平臺業已經成為21世紀最重要的商業模式之一。在我們最近出版的新書中，我們把平臺區分為兩種類型：一種是創新平臺讓第三方公司在平臺的核心產品或技術之上添加互補產品或服務，明顯的例子包括谷歌安卓和蘋果iPhone操作系統，以及亞馬遜網絡服務。另一種類型是，業務平臺允許信息、商品或服務的交換，諸如亞馬遜市場、Airbnb、優步等等。

世界上價值最高的六大公司中有五個是基于這兩種類型的平臺創建的。基于對20年來搜集的數據的分析，我們在福布斯全球2000強企業中發現了43家公開上市的平臺公司。與那些非平臺公司相比，這些平臺產出同樣水平的年收入（大約45億美元），但是卻只雇傭半數的員工。它們同時也擁有成倍的運營利潤、更高的市值以及增長率。

然而，平臺生意并不是那么好做的。我們稱之為所謂的“平臺狂熱”就像是搶地，那些公司感覺它們必須先下手為強，才能確保一片新領地，發揮網絡效應，并提高準入壁壘。優步(Uber)瘋狂征服世界每個城市的努力，以及Airbnb希望在全球范圍內共享房間的愿望，就是最近最明顯的兩個例子。

問題是平臺在以驚人的速度失敗。通過確定失敗的原因，管理者們就能夠避免那些明顯的錯誤。

為了理解平臺為什么以及是如何失敗的，我們嘗試在過去的二十年中找出盡可能多的失敗的平臺公司，它們與43家成功的平臺公司一同競爭。最后我們發現了209個失敗的案例，它們讓我們得以總結出關于平臺為何會出現問題的教訓。

失敗平臺的平均壽命為4.9年。許多零工經濟平臺在2-3年內崩潰了，因為它們缺乏足夠的用戶和資金。由于對雄厚資金的需求，不難理解，相對于那些大公司或聯合企業的分支機構發起的平臺或是被大公司或聯合企業并購的平臺而言，那些獨立公司的壽命較為短暫。獨立公司的平均壽命只有3.7年。被并購的公司，一般而言擁有相對強健的資產負債表，能夠戰斗更長的時間（平均7.4年），而那些大公司的分支機構的存活期限也僅及平均壽命。

我們把最常見的錯誤分成四大類別：（1）市場方面定價錯誤，（2）未能與用戶、合作伙伴建立信任，（3）過早地排除競爭，（4）進入市場太晚。

人們已經進行了大量關于定價的研究，但管理者們仍然做出錯誤的決定。平臺經常需要擔當起市場的一方，以鼓勵另一方的參與。但是，知道哪一方應該收費，哪一方應該得到補貼，可能是任何平臺最重要的戰略決策。

當兩個或更多的平臺參與競爭以建立網絡效應時，公司可能不得不拋棄基于常識的定價。比如，Sidecar在Uber和Lyft之前就開創了點對點的拼車模式，但它從未成為家喻戶曉的名字。為了承擔財務上的責任，它刻意追求創新和緩慢增長的策略。而致命的弱點是，它沒有認識到吸引平臺市場雙方重要性。Sidecar也比優步和Lyft籌集的風險投資少得多，加上未能吸引足夠的司機和乘客以維持它在啟動階段之后存活下來。當然，優步和Lyft已經損失數十億美金，雖然兩家公司都已上市，但是它們可能不太會像可靠的生意那樣產生利潤并得以生存。

定價準確是任何平臺成功的必要條件，但還不是充分條件。平臺依然需要連接兩個或多個伙伴，這些伙伴之間可能彼此熟悉或根本互不知曉。所以，建立信任就必不可少；這通?？梢酝ㄟ^評級系統、支付機制或保險來解決。在信任缺失的情況下，平臺上的玩家就不得不放膽一試。這一類別中，最大的失敗之一是eBay在中國。eBay是先行者，21世紀初期在中國市場中占主導地位。但阿里巴巴后來搶奪了市場。失敗的最大原因，eBay中國首席執行官在采訪中承認說，“eBay的一個最大的問題……就是信任”。eBay在中國依賴PayPal，這一支付系統的設計，更像是銀行。對于不熟悉電子商務的中國消費者而言，這做得還不到位。而阿里巴巴的Alipay則運用了托管模式（就是在消費者滿意之后再批準支付）。這就抵消了eBay的先行者優勢，從而讓阿里巴巴占據了大部分市場。

關于平臺的一個常見的錯誤是，一旦市場有利于你，你將成為長期的贏家。通常這是對的。但是對市場傾斜有一種更好的理解：該輪到贏家輸了?？裢源螅由线^度自信以及傲慢囂張等特征，可能會導致驚人的失敗。例如，瀏覽器是經典的創新平臺：網站管理員必須優化他們的網站以利用某一瀏覽器的關鍵功能。2004年，當微軟的IE占領了將近95%的市場，專家宣布瀏覽器之戰結束了，市場已經傾斜，微軟贏了。只有微軟經歷重大失誤，它才會輸，而這正是后來確切發生的事。微軟花了近十年時間丟失了它的領先地位：2004到2008年間極其拙劣的產品執行導致Firefox的崛起；而2008至2015年間，差勁的產品創新，為谷歌的Chrome打開了大門。

可能最為經典的平臺錯誤恐怕就是誤判市場時機了。智能手機市場表明，當進入市場為時已晚是，即使擁有偉大的產品再加上所有充足的資源，仍然會走向失敗。這次失敗的典型還是微軟。盡管在十年間投入了數十億美元的資金，微軟的Windows Phone還是覆滅了。落后蘋果五年，比谷歌晚了三年才進入該領域，意味著微軟錯過了平臺的窗口，再也沒有恢復。

以下是我們對平臺失敗原因研究的關鍵收獲：

首先，因為在平臺市場很多事情都可能會出錯，企業家和管理者們需要齊心協力去從失敗中學習。盡管平臺提供了巨大的潛力，但是追求平臺戰略并不一定能提高企業成功的幾率。

其次，由于平臺最終是由網絡效應驅動的，因此如何合理定價和確定補貼的一方仍然是最大的挑戰。優步的偉大洞察力（以及Sidecar的巨大失?。┦钦J識到，網絡效應通過大幅降低市場雙方的價格和成本來擴大規模的力量。雖然優步依然掙扎在使其經濟運轉正常的邊緣（作為一項業務，它可能還會失?。?，但是，谷歌、臉書、eBay、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊，以及許多其他的平臺在開始時至少對市場的一方進行了積極補貼，并實現了向高利潤的過渡。

第三，把信任置于中心位置非常重要。請求客戶或供應商大膽一試，而沒有與市場的另一方事先連接的歷史，通常是任何平臺業務的過分要求。eBay在中國的失敗在于未能建立起信任的機制，就像阿里巴巴(Alibaba)在淘寶上所做的那樣，這是平臺管理者能夠也應該避免的一個錯誤。

第四，雖然可能顯而易見，但是時機至關重要。早入市場更好，但是并不保證成功：想想Sidecar。遲到是致命的。微軟在與iOS和安卓系統的競爭中的災難性遲到，就是一個很好的例子。

最后，狂妄自大會導致災難。無視競爭，即使在你遙遙領先的時候，也是不可原諒的。如果你不能保持競爭力，沒有任何市場地位是安全的。微軟針對IE的糟糕做法是一個明顯的例證。