在來到喜茶之前，我在金山軟件有過六年的網絡游戲經歷，留給大家最多的印象是一名愛開源各種效率工具的技術專家；更早之前我是在做管理系統的，在金山第一個做的東西是人力資源系統；再早之前我在做品牌建設的——2009年時品牌建設的一個最多的需求就是做網站，正是由于要做網站，才學會了編程，后來才進入了計算機行業。
今天看起來，游戲、管理、營銷這幾個都是很跨界的不同領域；但總結而言，我是一個工具黨——折騰各種工具，通過工具去理解一個新領域。
工具有多重要呢？
比如：
皮克斯電影的炫麗特效，沒有它的特效工具，你做不出來；
你看到大家都在談MarTech的理念，但由于你沒有數據平臺工具，你無法實現；
公司老板在某個商學院上學到一個新的管理理念，回來讓下屬執行，但由于沒有工具，下屬執行不到。
上周我在團隊里做了一個工具盤點，把IT研發、產品、運營、HR、財務、供應鏈、項目管理等領域的所有工具和系統盤點出來，記了個數——一共107個工具和系統。
所以，我的本職工作是什么？
管理各種各樣的工具——也就是“首席工具官”。
今天，我在喜茶主要負責的工作就是數字化工具創新，在各種不同的工作細節中發現數字化的空間，并用數字化工具對它進行升級換代。像喜茶GO小程序，圍繞消費排隊的核心痛點做的一個點單和用戶運營工具，與此同時還有很多不同的內部領域都在進行數字化。
可以說：我們一直在對茶飲行業進行產業互聯網化。
基于此，我想今天我們的目光，不光只停留在喜茶GO小程序本身，而想聊一聊：作為一名產品經理，如何在一個產業落地產業互聯網？
我把這分成4部分：
宏觀來看，你所經歷的關于互聯網的一切本質是科技化：
科技化所經歷的4個時代：
第一個階段是設施化，那時候誕生了到今天大家還耳熟能詳公司，像惠普、戴爾、華碩、聯想，他們都是做個人電腦、銷售個人電腦的。
第二個階段是信息化，像Saleforces、Micrsoft、Oracle、Adobe這些國際巨頭軟件公司，他們都在針對某些領域開發不同的信息化軟件。
第三個階段是數字化，也就是今天你所熟知的互聯網時代，像騰訊、阿里、Google、Amazon、Facebook等互聯網公司。
但我們相信，科技化還有下一個階段，叫智能化，也就是人工智能時代（也許今天大家都還沒意識到這件事有多大）。
可以發現：每一個科技化的過程，都會誕生出不同的大公司。
所以，我們把視野回到你產業：既然科技化自身要經歷這4個時代，那產業科技化同樣要經歷4個時代。
一個常見的誤區就是：一個企業什么系統、什么工具、什么科技都沒有，還不是活得好好的。
這忽略了人類歷史上其實還有一次科技化階段，叫文字化——紙筆墨讓現代社會成為了可能。
看著現在這個科技化的趨勢：大部分的產業，他們處于哪個階段了？
這個曲線剛好反過來。
什么意思？
很多的中小型企業還停留在文字化階段，對應的工具是筆和紙，像手工記賬、手工銷售等等。
當然，很多企業已經進入了設施化階段——不然辦公室里哪來那么多的電腦設備？有一些大企業也進入了信息化的階段，由管理信息化系統驅動；很多新興的企業，已經進入了互聯網數字化階段，能廣泛利用互聯網工具來經營；而進入了智能化階段的，即使是科技公司，都很少。
產業互聯網化，究竟該做什么？
先回顧下一個情況：
在中國，數字化比信息化其實是走得更快；過去10年，資本紅利、市場紅利、人口紅利的驅動，使得企業發展對數字化的需求比信息化的需求強烈得多，跑得快比跑得遠重要得多。
此時此刻，正是由于這些紅利的消失，信息化軟件的需求重新起來；與此同時，信息化、數字化、智能化又有前后依賴關系（這也是為什么我們今天說To B產業是一個正在崛起的領域）。
OK，總結一下：你從幾個時代判斷，從科技產品的角度來看，什么是產業互聯網？
——就是讓一個產業的企業搭上一個科技的穿梭機，穿越四個科技時代。
既然如此，從產品經理的角度來看，具體該做些什么？
還是把這張圖給拉出來：
有了這大概的方向，你可以把每一個科技化階段最可行的執行方案套進去。
設施化，就是整一個科技的基礎，這就要用到我們所了解的云計算，這里通常都是找到云廠商進行合作共生的。
信息化，就是常見的像企業的ERP、OA、POS系統之類，一般也是能找到現有的信息化企業進行合作共贏的。
到了數字化階段，也就是當前的狀態，還有很多的技術還不成熟，所以這里開始要有自己研發的部分。
而智能化階段，目前很多的應用場景都還沒有成熟，這就需要跟不同的人和合作方進行共同探索。
一個常見誤區就是：拿捏不準什么該做，什么不該做。
盡管大家都認識到產業互聯網化是趨勢、是未來，但我們想象一下：回到100年前，自來水、自來電，也是偉大的科技發明；但在今天，我們要做個事情，從來沒人考慮說，「要不要建個發電站？自來水廠？」的問題吧——因為水和電的科技已經發展到很成熟，到了拿來就用的地步了。
同樣，不論是設施化、信息化、數字化、智能化，最后的終點體驗，肯定跟水和電一樣——拿來就用。
對應這幾個科技階段，云計算對應了設施化的科技進步，SaaS對應了信息化的科技進步；所以毫不夸張的比喻，像云計算、SaaS這類服務化的科技，就是21世紀的水和電。
理解這個科技進程，我們的決策也很明顯：盡可能的找到服務化的科技拿來就用，非到不得已不用自己研發；因為自己研發的東西，總有一天還是會被服務化的。
判斷完科技階段的發展趨勢，我們再來看看科技在產業互聯網在業務上的落腳點。
在以往，一個消費級的互聯網產品，它的落腳點通常都在某個場景：比如社交、視頻、音樂、短視頻等等，對應的產業互聯網化的特點是什么？
——它通常是針對一個公司的全方位場景，如人資、財務、供應鏈、會員、渠道連接等等。
所以，真想對某個產業互聯網化，你就需要把這個產業的整個鏈條里的「角色」、「領域」、「流程」全梳理一遍。
比如：一個點單小程序，就真的只是一個小程序嗎？
常見的門店類公司，它會經歷3大角色：消費者、職能人員、科技人員。
消費者：就是前端的用戶體驗，如下單等。
職能人員：就是操作公司體內業務流程內的數字系統。
科技人員：就是對數字系統和數據進行維護和研發。
整一個流程上，都會有不同的業務領域，而每個業務領域，可能都會衍生出一個數字系統的需求；整個體系鏈條很長，但整個鏈條都是相互關聯的，必需形成一個整體。
所以，這么長的鏈條，從產品的維度看，產業互聯網，有很多企業服務類產品的發展空間是嗎？
不，首先得搞清楚：產業互聯網的產品究竟是什么？
在產業互聯網時代，互聯網產品只有一個：公司，公司就是這唯一的一個產品。
基于趨勢的了解和判斷，那么，我們應該怎么做？
我覺得：要先從組織建設講起。
我們經常會說這個公司扁平化，可是有哪個公司不扁平化？這樣的分類還是有點過于籠統；說到底，更常見的組織架構類型，應該分為「職能化」和「流程化」兩種。
說起傳統企業，就會覺得一種等級深嚴的職能化組織印象——多簡單的事情，也要一層層向上匯報，再平級溝通。
如果我們追根溯源，就會發現這是有原因的：職能化組織誕生于工業時代，生產制造的東西，都是一樣的；明確嚴謹的分工是關鍵，當然不能輕易破壞結構。
但在今天，我們是一個創新為主導世界，嚴謹的結構反而會抑制創新，這就需要流程型組織，并鼓勵大范圍溝通。
也就是說：組織結構的選擇，是業務性質所決定的，并沒有先進和不先進之分；世間萬物都是互相制衡，沒有什么理論可以一刀切。
所以，這時候，產業企業想要進行互聯網化，第一個需要思考的問題就是：IT團隊是一個職能部門嗎？
上面講到，產業互聯網化的唯一產品，是公司本身——互聯網工具橫跨的是公司的整個鏈條，不能只是一個職能部門。但殘酷的事實是：大部分想要轉型的傳統企業，偏偏第一件事就是做了個IT部門。
如果說組織架構是產業互聯網的第一起跑線的話，那90%的轉型公司直接就倒在了起跑線上。
如何搭建流程化組織？
一個數字時代產品，從想法到落地，會貫穿不同的角色，比如：項目、產品、設計、技術、運維、測試、運營、數據等等角色，它是一個持續在創新產出的流程，沒有一個角色可以獨立成軍完成工作。
怎么把不同的角色串起來呢？
如果是過去工業時代，可以通過生產流水線把不同的角色串聯起來；但在數字化時代，生產的可不是實物了——大家都是在用腦袋工作，流的不是實物，是腦袋里的知識，這我們需要新的管理型產品。
為了把這些角色通過數字化方式串起來，很多互聯網團隊，就有了常見的這種流程架構：
這是大部分研發團隊非常熟悉的一種研發模式：通過某個項目管理軟件，把任務有效的分配給不同的角色，然后再利用各種的策劃工具和實施工具，把整個流程整合起來；工具往往已經提供了非常多的有效流程和最佳實踐，優秀的研發團隊更多通過數字化工具來組織工作的進行，而非隔空呼叫和喊話。
這已經是很多的互聯網產品團隊的工作方式。
但是我們聯想一下：非互聯網公司的產業團隊，是怎么進行工作組織的？并不是所有的行業，所有的崗位都是創造性的知識型工作，很多的產業的很多崗位，都還是重復性的事務工作，并不是利用項目協作流程可以輕松管理起來的——這也是我們常見的像ERP、OA等系統干的事情，他們不但承擔著業務管理，還是一種組織管理。
所以，任何的數字產品，在產業落地，你不能單純的理解為「IT系統建設」，它本質其實還是一種「組織建設」。
1. 產品架構
當我們了解完組織建設的重要性后，講一下產品架構。
還是那句話：在產業互聯網時代，真正的產品，就是公司本身。所以，根據不同產業的不同業務性質，會有不同的組織架構，自然也有不同的產品架構，把整個公司進行科技化。
比如：今天我們常聽說，要創業做一個社交產品、短視頻產品、游戲產品、音樂產品等等——這些都是針對某一個業務領域的特定分支；但是你說，要把一個企業進行科技改造升級，變成一個科技化的公司，這并不是做某個特定分支的產品就能解決的，真正的產品是這個公司本身。
2. 中臺
你只是做了某一個科技產品，并不代表這個公司變得互聯網化了。
舉個例子：我們自己做的點單小程序，只是100多個科技工具中的其中一個。 每一個工具只能滿足某個非常細分的業務場景，很多的工具就變成了大量的碎片化。
不同的業務數據，散落在不同的業務系統和職能部門，這就引申出中臺這個概念。
很多人會覺得：中臺，它應該是一個系統產品，或者是某一個東西，比如說常見的像數據中臺等等；但在我看來，我作為一個數字化的企業，中臺它不應該是個產品，它是一種范式，是一種思維的方式。
具體在我這，會劃分出非常多個具有中臺屬性的業務場景，比如：賬號中臺、業務中臺、管理中臺、供應鏈中臺、數據中臺、技術中臺等等。
為什么會有那么多種中臺？
它的字面意思也剖析這件事：中臺，就是中間的平臺，中間的平臺做什么？中間的平臺就是做連接的，他連接的是什么？——系統與系統之間的連接，具體工作與人員之間的連接，這就是中臺的意思。
我這邊會把所有產業企業的科技化分成三個維度，分別是：數字管理、數字營銷、數字引擎。
在我看來，任何產業的企業，都離不開這三個維度，它們是構成一個「公司產品」的所有元素。
1. 數字管理
用來做后端管理的科技化手段。
有什么系統是用來做管理的？
——這就是我們說的「信息化階段」。
這個階段里，所有的科技產品都是用來做管理的工具，像辦公軟件、ERP、OA等等，而且它們都是給內部人員使用的，幫助業務部門更好地做管理。
2. 數字營銷
用來做前端營銷的科技化手段。
比如會員系統、音樂產品、社交產品等等，都是在前端營銷運營用戶的。
以喜茶GO為例，打開小程序，選門店，選商品，下單，結賬，使用會員活動，這些都是面向前端消費者，這就是數字營銷的業務領域。
但要把整一個門店打通，還需要考慮：我們店員怎么收到訂單？收到訂單后怎么辦？商品怎么配置？怎么上架？怎么管理門店？怎么整理訂單？怎么配送外賣？怎么管理配送方？等等等管理的問題。
配合門店的管理，還有大后方的管理：財務怎么算？人力資源配合？供應鏈怎么串聯？怎么發貨？
——這些都是一環扣一環的。
而我們以往做產品的邏輯是什么？
做一個社交產品，讓大家可以聊天，快速上線，更多功能之后再迭代，有想法，就可以去實踐去嘗試。
——這里可不行：后面有一連串環節，你需要完整地打通，工作很繁重。
3. 數字引擎
還有第三個維度，叫數字引擎，現在大家都在講大數據系統。
但是，大數據系統，有一個大前提——你得先有很多小數據。
而所有在數字營銷和數字管理的動作，都是一種積累小數據的過程；當多樣化的小數據齊全以后，才有了做大數據的契機。
我們不單只有用戶行為數據，我們有經營數據，像產生的交易和商品等等；有用戶行為數據，像用戶在體驗端發生的行為軌跡；還有技術相關的數據和第三方的數據；把各種數據匯聚在一起，才有了我們的大數據管理平臺。
之后，還要考慮怎么把它應用。
不應用，前面做得更多，終將一無是處。
當你完成技術產品，在準備落地的第一刻開始，才會迎來它最大的一個敵人——舊有認知體系的傲慢與偏見。
怎么說？
以下將從一個情景開始講起：
假設你是一個汽車產品經理，小車用戶提了個需求，說現在我的車需要裝更多的人，要怎么做？
最后，設計了一臺巴士出來——可以裝更多的人，看似滿足了需求。
這時候，小車司機在試用新的汽車，他肯定會跟你說：一是之前的C1駕駛執照學的駕駛技能不能用，開不了；二是這個巴士的產品體驗太差了，不如小車好開，拐彎都變難了，這個產品不夠好。
所以，當別人提一個需求，你僅僅是滿足他是不夠的，你還得思考：本質什么？
比如說：用戶想要裝更多的人，同時他還想更快的到目的地，這時候真正需要設計的產品，是飛機。
也許你會為你所設計的新產品飛機得意洋洋，但是，一個尷尬的問題又出現了：原來的小車司機，根本不會開飛機；對比容易駕駛的小車，飛機那復雜的駕駛艙，究竟是怎么回事？
所以，在產業互聯網化過程中，無論你做什么樣的產品，你怎么做，對所謂的“用戶”來說都是錯的；你所真正挑戰的，不是產品本身，而是人性對待新事物的傲慢與偏見。
在過去，產品經理們最喜歡擺在嘴邊的一個詞是“用戶”。但在以上的例子中，你會發現：其實你永遠無法滿足“用戶”的需求，在很多的業務場景下，最極致的產品，就是沒有用戶。
整個業務有可能都被人工智能“無人化”了，才算得上是真正的好產品。
所以，如果是以滿足用戶需求為產業互聯網的最終目標，這個目標本身就是不對的。
那么，我們應該怎么做？
就像一些公司設置的崗位那樣——布道，持續地給用戶灌輸真實的理念，教育用戶進行數字化的認知升級，移除他們在過去經驗之下的偏見，才能真正的把這件事情做全、做好。
就像上面說的，在產業互聯網時代，只有一個產品，就是公司本身；把這個公司變成一個數字化的產品，這才是最終目的。
作為產品經理，從一開始你就要站到CEO的視角去看全局（也許這對人的要求有點高，因為涉及的領域實在是太多了），你不再是一個“產品設計者”，還是一個“業務顛覆者”，產品跟業務需求的邊界，將變得非常模糊。
就像最近的電影《綠皮書》里有一句話讓人非常感觸：
“光有天分是不夠的，改變人們的觀念需要很大的勇氣?！?/p>
再好的產品，也是治標不治本——因為你所要挑戰的并不是產品本身，而是數字化認知偏見。
