這篇文章是對一家非常喜歡的公司——Slack 的整體復盤。非要總結的話，它是那種特立獨行、一騎絕塵、與眾不同、鶴立雞群的公司。四個詞義看似相近，但深究起來各有不同。本文經創投圈自媒體 Yourseeker（ID: yourseeker2018）授權轉載，轉載請聯系出處。
創業公司的唯一追求是增長，增長的核心任務是上市，上市的真正目的是融資并借此完成新一輪增長（至于賺不賺錢另說）。很多年以來，港美股市場概莫如是。
然而不久前出現了一個異類—— Slack，它也完成了公開上市的任務，但它并不打算從公開市場吸血，而是選擇“直接上市”。
這種上市方式的特點在于“便宜”，只把現有股票拿去出售，不融新的資金，也就無需撮合交易、推銷新股的投行收走一筆“買路財”。而上一次這樣做的那家知名公司，叫 Spotify。（據說估值 350 億美元的 Airbnb 也有這個打算）。
在早些年流行“快速失敗”、“快速迭代”的硅谷，并不急于通過上市融得新資金的公司很少見。但 Slack 耐心很足，從財務數據看，其手頭現金大約有 8.41 億美元，以目前的“燒錢效率”算能維持至少 8 年。更不必說它的收入狀況正在日趨向好：營收增速高、虧損逐步收窄。
有人把這個事件稱為“硅谷對抗華爾街的又一次勝利”。一般情況下，IPO 融資額低于 1.5 億美元的公司需要拿出約 7% 作為承銷費用。而拿到這筆錢的投行傾向于將 IPO 所發新股分配給“優質客戶（多為對沖基金/共同基金）”，后者如何回報這種新股分配的自由裁量權呢？在其他交易中支付超額傭金，而這部分傭金常常被稱為“軟美元（Soft Dollar）”。
如果僅僅把目光聚焦在這個事件本身還是無趣了些。拋開“直接上市”這件事，更多地關注 Slack 這個產品以及背后的公司和人，可以幫我們深入了解背后的很多細節。
如果有人說，自己能在圖片分享社區、游戲產品、企業協作工具三方面同時取得一些成績，你可能會覺得他太異想天開。但巴特菲爾德在某種程度上真的做到了。
借由作價 3000 萬美金把 Flickr 賣給雅虎的壯舉，他成功說動 Accel 和 A16Z 兩家投出 1600 萬美元供他做游戲。雖然游戲沒做出來，但在此期間供內部員工通訊、協作的工具居然接過“融資的接力棒”，引得亞馬遜開出 90 億美元的支票，并最終拿到 200 億美元以上的估值。
雖然 Slack 取得的成就不小，但它付出的代價似乎并不高。創始人巴特菲爾德說，公司辦公室每晚 6:30 之后都是空的，大家每周工作大概 45 小時。他帶著一些經歷過繁榮與蕭條大周期、但又無比渴望真正做出些東西的人合力打造出這家公司，而未來，將以可持續的方式前進，看著他們的“孩子”長大。
先看看 Slack 的發展歷程：
2010 年：Tiny Speck 完成 500 萬美元 A 輪融資，由 Accel Partners 領投。
2011 年：Tiny Speck 完成 1070萬美元 B 輪融資，由 Accel Partners 和 A16Z 領投。同年 9 月 上線 Glitch（一款大型多人在線角色扮演游戲）。11 月下旬，Glitch 下線“回爐重造”。
2012 年：Glitch 因為沒能吸引到“一定體量的玩家”選擇關閉。
2013年：Tiny Speck 將重心轉為 Slack（名稱來源有二：其一是“Searchable Log of All Communication and Knowledge，可搜索的所有通訊和知識日志”的首字母縮寫；其二是松弛，表達對工作的一種美好希冀）。到 5 月份，Slack 被大約 45 家公司使用。8月，Slack 測試版發布（但他們對外并不說這只是測試版，因為擔心大家認為“beta”這個詞代表產品本身有缺陷、不穩定）。年底，Slack 登陸臺式機，iOS 和 Android。
2014 年：Slack 于 2 月份公開發布。4月，Slack 完成 4280 萬美元 C 輪融資，由 Social Capital 領投。8 月，Tiny Speck 正式更名為 Slack Technologies。10月，完成 1.2 億美元 D 輪融資，由 Google Ventures 和 KPCB 領投。
2015 年：完成 1.6 億美元 E 輪融資，由 Social Capital 領投。3 月其中央數據庫遭攻擊，為防范類似風險，Slack 引入雙重身份驗證機制。
2016 年：3 月，推出語音通話功能。4 月，完成 2 億美元 F 輪融資，由 Thrive Capital 領投。10 月，與 IBM 合作，引入 IBM 超級計算機 Watson 的機器學習等功能。12 月，推出視頻聊天功能。
2017 年：1 月，推出 Threaded Messaging（跨頻道聚合、支持更快捷搜索）。9月，完成 2.5 億美元 G 輪融資，由 SoftBank 領投。9 月底，推出法語、德語和西班牙語原生版。10 月，推出跨公司協作溝通功能。
2018 年：提拔早期雇員 Allen Shim 為首任 CFO（之前為 SVP，負責財務和運營）。
對以上信息做些 highlight 和補充分析：
1）Slack 從真正上線到成為獨角獸（估值過 10 億美元）僅僅花了 8 個月時間（201402-201410），靠的完全不是花大錢砸廣告/花式營銷，而是創始人巴特菲爾德和他的團隊此前開發大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）的經驗。
2）Slack 的誕生純屬巧合。早期投資人入局是因為覺得這會是一家不錯的游戲公司，而團隊內部在很長一段時間內也沒把主要精力花在開發 SaaS 產品上。他們只是因為內部需要異地協作，自己搭了工具，不斷修修補補添加新功能，很久之后才意識到這個工具的商業化潛力。
3）巴特菲爾德及其團隊因為有了游戲方面的專業知識，知道如何讓重復的任務變得有趣和吸引人，把這套方法論引入工作環境和溝通流程，才讓 Slack 變得如此易用。
4）Slack 的前身 Tiny Speck 做游戲之所以失敗，表面原因是引入和平、非暴力的玩法無法吸引足夠多喜歡刺激、對抗、挑戰的玩家；深層原因則是押錯了平臺，它幾乎完全依賴 Flash 架構，無法移植到其他開放性的平臺，嚴重阻礙了潛在受眾的使用。
5）雖然內部評價很高，但 Slack 向外擴張之路十分穩健。隨著“小白鼠”團隊變多，用戶使用體驗發生了巨大變化。巴特菲爾德和團隊非常細致地研究早期采用者的反饋，借此調整和改進產品。換句話說，Tiny Speck 不追求盡快增長，而是專注于穩步增長。
6）Slack 在兩個維度上做到了真正的創新：透明度和集中度。在此之前，員工必須通過詢問才能了解同事的工作內容和進度，必須在 Slack、Dropbox、Outlook 上不斷切換。而借助 Slack，員工可以隨時全局瀏覽項目的長期進展，可以避免多個程序之間切換的干擾。
7）Slack 在做產品評估時兼具定性和定量。他們的北極星指標是發送消息數。如果一個組織的用戶發送消息數達到 2000 條，留存率將會飆升。這是個什么概念呢？對于 50 人團隊來說，這意味著約 10 個小時的消息。對于 10 人團隊來說，這大概是一周的消息量。
8）Slack 真正明白自己的銷售對象：它不是要引導個人用戶，而是必須說服整個團隊試用。如果一個九人技術團隊中八個人喜歡，但有一個堅持不用，那這個團隊也很可能流失。如何獲取每個人的支持？一方面它把付費壓力只留給一個人——團隊主導者，另一方面是客服足夠強大和用心，能照顧所有人感受，確保產品盡可能 work。
9）Slack 很早就針對用戶使用流程引入了 Hook 模型：利用一些“鉤子”促使用戶付諸行動，然后針對行為給予部分獎勵，讓部分投入可以產出“回報”，借由“回報”引發新的“鉤子”，既游戲化又很套路。
10）產品會達到天花板、會飽和，但平臺不會。Slack 從產品到平臺的過渡是如何完成的？關鍵一步是 Slackbot，個性化機器人功能。一方面，這能幫用戶打造一個自己專屬的、更具可擴展性的 Slack；另一方面，Slack 對其應用生態系統強力投入，它專門成立 Slack Fund 來鼓勵用戶/開發者開發新的機器人，應用程序和 Slack 集成工具，為此投資超過 8000 萬美元。
11）Slack 很有想象力。2017 年它最大的變化之一是引入一項新功能：允許來自不同公司的用戶加入共享 channel。這意味著，Slack 用戶第一次可以與自己團隊之外的人聊天。從業務角度看，這個功能的用途有限，但它有借此附上社交網絡功能的考慮。
通過和知名美國企業服務公司（Zoom 等）進行比較，我們看看各項指標上，Slack 的優勢和弱點在哪里。
Slack 2017 年的收入 1.05 億美元，2018年 2.21 億美元，2019 年 4.01 億美元（財政年度而非自然年，Slack 的算法是當年 1 月 31 日結束）。Zoom 的收入分別為 6100 萬美元、1.51 億美元和 3.31 億美元。
可以看出，上圖藍色相對而言數值較小，但增速更快。反過來講，2018、2019 財年的增速分別是 110%、82%，也相當可怕。
Slack 的平均年度合約價值是最小的，不到 4.6k 美元，和 Zoom 最為接近。這其實反映出蠻有意思的現象：過去十年中，美國兩家發展最快、規模最大的協作工具，都采用了 bottom-up（自下而上）的策略。
對比來看，2019 年 Slack 客戶有 88k 位，高于 Zoom的 51k。Slack 平均每個組織大約有 17 個用戶，每月付費 10 萬美元以上的賬戶大概占收入的 40％。
由此可見，收入上依然是大客戶占優，但大的客戶基數和不算太小的 ACV（平均客戶價值）相結合，整體而言收入反倒不低。
從毛利率來看，Slack 毛利率比 Zoom 高 6 個點左右。
原因可能在于載體不同，由此帶來的基礎設施成本不同。Slack 上主要承載文本和圖像，Zoom 則承載視頻，后者的基礎設施成本理論上更高。
這個指標是銷售效率，Slack 的銷售效率超過 111％。簡單來說，這意味著今年在銷售和營銷上每支出 1 美元，明年毛利將增加 1.11 美元。Zoom 的銷售效率為180％，更可怕。
或許可以這樣解釋其中的差異：Zoom 偏向于外部病毒化傳播，而 Slack 偏向內部。用 Zoom 開視頻會議主要面向公司外部，而 Slack 的工作信息一般面向內部。一般來說，前者的轉化系數更高，因此銷售效率更高。
從數據看，Slack 把 39％ 的收入花在研發上（1.56 億美元），而 Zoom 則是 10％（3300萬美元）。一個額外信息是，Zoom 雇傭了 1000 名員工，Slack 員工數 1500 人。
對比可見，Zoom 盈利能力更強。驅動因素有二：其一是上面提到的銷售效率，其二是 Zoom 研發費用花在了刀刃上，什么意思呢？它大部分技術研發都在中國。
在我看來，Slack 這家公司之所以很不一樣，其實是從一開始就注定了的。
其靈魂人物巴特菲爾德于 2013 年產品上線前發給內部團隊一份 memo（于 2014 年公開）。有點像對內 pr，但對我們外人而言，可以從中一窺 Slack 到底想干啥。
他首先坦言：自己心目中最好的（也許是唯一的）評價創新的標準是：該產品/服務能否改變人類的某個行為習慣。沒有哪個「小創新」能做到這一點，而所有「大創新」都確確實實地做到了。
以此為標準，Slack 算一種「大創新」。它雖然不像自動駕駛、可植入芯片那樣吸人眼球、引發業界重大革命，但是任何團隊用了 Slack 都應該能大大降低交流成本、提高生產效率，以及改善成員之間的關系。
Slack 將其定義為：重組團隊架構的能力。
在他們看來，軟件只是實現這個目標的一種形式（當然，也需要借此盈利）。再拆解一下，Slack 真正想賣的是優化信息過剩、緩解工作壓力、從冗余噪音中提取信息的能力。他們希望能夠帶給用戶的是更好的組織和更好的團隊。
怎么理解這事？打個比方，就像是一個生產馬鞍的公司，他們當然可以只賣馬鞍，但如果這樣做，他們能賣出附加值的，最多不過是高質量皮革和裝飾品。
但是如果他們賣騎馬這項服務，不僅有了更好的場景去推廣馬鞍，更有可能創造更大的市場（如資助學校騎馬體驗項目等）。這意味著他們能夠在更廣的層面思考問題。
這個概念其實一點都不新鮮：哈雷不只賣摩托車，還賣自由和獨立的思想；奢侈品牌真正想讓用戶 buy in 的，是「成為更好的你」。
再比如 Lululemon。一開始，瑜伽的市場很小。他們做了些什么？幫人找瑜伽教室，提供免費課程，提供贊助，協助培訓瑜伽訓練等等。這些行為意在把整個瑜伽市場的蛋糕做大。
這很容易讓人聯想到 Marc Andreessen 曾在博客里講過：對于初創企業來說，找到 product-market fit 是唯一有意義的事情。初創公司只有兩種：找到 pmf 和沒找到的。
Slack 同樣遇到了這個問題，而他們給出的回應則是：創造屬于自己的 market。
