當前，零售行業數字化轉型面臨挑戰是什么？
在步步高集團智慧零售CTO王衛東看來，主要分為外部和內部挑戰。“外部挑戰是指外部競爭加劇，以步步高為例，同行業競品永輝云創、盒馬生鮮這類型新物種零售企業已經開到我們家門口了”。
不僅如此，隨著零售業態越來越細分，社區便利店、社區生鮮等各種精品類、細分垂直類的零售企業越來越多，不斷在侵蝕著我們這些傳統零售企業的領域，戰爭就在家門口，讓我們不斷感受到危機，必須要抓緊數字化布局，迎接各種挑戰。
再從我們內部來看，我們也會遇到這幾點挑戰：第一，從企業內部系統及數據流來講，如果組織體系不變革，內部很多的系統都會變得割裂，很多維度的數據都會散在各種定制化業務系統系統里，不利于我們把這些數據資產化，進而驅動業務發展。
第二，員工思維層面的問題，也就是這些傳統企業的人思維如何轉變，借助互聯網的思維，來變革自己的組織架構、商業模式、管理模式等，變革從心開始。
第三是從IT系統層面的挑戰。像我們這種商超零售企業的內部系統，與純互聯網企業相比，技術應用至少要滯后5年，很多系統還是在使用很古老的技術，操作也很原始，如何把這些傳統系統升級，如何把新技術、新系統與我們的業務相結合，也是很大的挑戰。”
1995年3月，步步高集團創立于偉人故里湖南湘潭，以“共創美好生活”為企業使命，致力于成長為中國西部領先的全渠道運營商。集團業務主要涉及零售貿易、商業地產、互聯網金融、物流運輸等多個業態。
2008年6月，集團控股子公司步步高商業連鎖股份有限公司（以下簡稱步步高商業）在深交所上市（股票代碼為002251。）目前，步步高商業擁有步步高超市，步步高百貨(廣場)，步步高置業(步步高·新天地)，步步高電器城，太楚餐飲，匯米巴便利店等業態。
王衛東是步步高智慧零售的CTO，集團8090領軍人物，智慧零售領域專家，曾服務過華為、OPPO、微軟中國、IBM等企業，擅長企業數字化及大數據服務平臺建設規劃及實踐應用，對企業數字化轉型有著深刻的實戰經驗及見解。
2013年，王衛東加入步步高商業，在智慧零售CEO彭雄的帶領下一起驅動步步高的數字化轉型，見證了步步高數字化戰略的從無到有的全過程。 今日，i黑馬＆數字觀察專訪了王衛東，與他就零售行業數字化轉型、步步高轉型的初衷、布局等問題進行了深度的交流。
王衛東告訴i黑馬＆數字觀察，中國零售行業經歷過三次變革。1.0時代是業態細分和規模經濟的時代，迅速擴張開門店，擴充渠道的時期。
“1.0時代，整個零售行業品類從最初的集市貿易、便利店、超市、到百貨等多種形態，滿足不同消費者群體的購物方式和需求。同時，消費者需求旺盛，基本上屬于零售企業供不應求的狀態，整個行業的毛利率都很高。值得一提的是，這時期也是步步高的萌芽初創階段。”
當時，沃爾瑪、家樂福等國際巨頭，萬達、王府井等國內知名百貨，友阿集團等“本土老大”正處于群雄爭霸、交鋒不斷的階段。
掂量自己的實力，步步高董事長王填沒有在大城市與資本實力雄厚的"零售大佬"硬碰，而是調整方略，瞄準中小城市這塊"沃土"。步步高采取“農村包圍城市”的網點戰略布局，不僅有效避開了勁敵的殘酷競爭，更在湖南二、三線城市占到了絕對的市場優勢。
經過幾年的發展，步步高鎖定湖南二、三線城市，跑馬圈地，布局網點，先是在湘潭、株洲兩個大本營密集開店，緊接著沿湘西北線，在岳陽、益陽、常德、張家界等城市大量"圈地"，同時跑馬"下鄉"，在湖南的市縣相繼開店，后來順湘南線，在邵陽、永州、郴州等二級城市布點經營，靠穩打穩扎一步一步奠定了堅實的網格布局。
隨著互聯網+的發展，淘寶、天貓、京東、1號店等電商平臺開始崛起，零售業進入了流量經濟的2.0階段。
“2.0時期對傳統零售企業帶來一次很大的挑戰，無論是商業模式、渠道模式、消費者需求都不斷沖擊著傳統零售行業。這時候，整個零售行業都開始往下坡路走，雖然總體市場份額一直往上走，但是利潤都在下滑。”王衛東說道。
為了改變現狀，步步高開始進行轉型，從2013年到2014年底，步步高先后投入13億元布局O2O，自建步步高集團線上電商商城，后改名為云猴電商，目的是打造全國首個O2O本地生活服務平臺，同時，在2015年云猴還上線了全球購業務，進一步強化步步高的電商業務，也彰顯其轉型的決心。
i黑馬＆數字觀察了解到，步步高商城采取和集團同樣的“農村包圍城市”的戰略。同時，在原有步步高商城基礎上，云猴網形成五大平臺，其玩法更加趨向于互聯網的慣用玩法。但由于當年全球購業務在國內正處于“風口浪尖”BAT等都大量資金涉足全球購業務，加之當年國家頒布了全球購稅改政策，時局內外憂患此項目并未繼續堅持走“全球購電商”模式。
所以，在2017年年末對外宣布正式關停全球購業務，繼續轉型堅持以面向步步高綜合體本地商圈生活服務的O2O戰略部署，基于對全球購業務的涉及全流程運作，也取得了諸多電商領域實戰經驗，為后續數字化轉型奠定了扎實的基礎。
到了2016年，馬云提出了新零售的概念，給傳統零售業帶來新的希望，也預示著零售行業進入了3.0階段。“3.0階段是一個線上線下的融合，業態跨界融合，生態資源融合，社區服務融合的共享經濟階段。”
值得一提的是，步步高董事長王填將2013-2017這5年稱為“迷失的五年”。如何理解這“迷失的五年”呢？
王衛東解釋道，“迷失的五年”不只是步步高的迷失，也是整個零售行業的迷失。整個行業無論是電商企業還是傳統零售企業，整個行業都在面臨轉型之痛，都在尋求突圍之法，然而大家都沒有明確方向，最終大都以失敗告終。
“對于步步高來講，一方面我們想拓展更多業態的模式，多開門店，擴充規模。另一方面，我們是一個危機意識很強的企業，大環境以及內部等各種原因，使我們的生存空間逐漸被壓低，我們需要為未來布局，需要不斷創新，不斷顛覆變革，其中云猴就是我們很重要的嘗試，也嘗試了全業態會員業務。
經過一段時間的嘗試我們發現了一些問題：第一，我們的確嘗試了一些電商業務，傳統業務也在繼續，但我們這兩個業務“各自為政”，完全是割裂開來的，根本做不到融合，傳統業務也無法做到數字化。
其次，2014年我們開始做全業態的會員，想通過為會員辦卡的方式，采集海量客戶數據，進行挖掘分析，用數據指導我們的業務發展，了解消費者需求，改善我們業務模式，服務模式，為消費者帶來更多價值。但我們的線上業務和線下業務是割裂開來的，這樣一來，我們的會員業務的價值根本體現不出來。
不僅如此，我們線上也嘗試了營銷策略，但線上電商業務的營銷場景并不復雜，傳統業務的復雜營銷場景根本適用不了線上場景。就這樣，商品、訂單、會員、營銷環節等都是割裂開，無法全鏈條打通”。
再從步步高的內部IT業務系統這塊來看，王衛東指出，隨著我們業務以及渠道業務增加后，原有的IT系統過于老舊，高并發量根本處理承載不了，難以適應數字經濟時代下的，業務邏輯和需求。
其次，當我們開展新業務時候，傳統的IT系統根本適應不了，需要重新改造，但是改造成本很高，效率很低。不僅如此，我們過去買的業務系統都是套件形式，都分散在不同的組織里，這些組織都是割裂的，促使每個業務系統都單獨運行，系統間也不能很好的進行連接，數據也不能打通。
“智慧零售的首先做到所有的業務、系統數字化，使整個系統相互有關聯，不再分散。其次，企業的線上、線下業務要進行打通，做到跨部門，跨組織，跨業務系統的打通，可以保證數據的實時性。”
所以，一方面整個零售大環境低迷，另一方面步步高的業績下滑、傳統的IT系統過于陳舊，再加上云猴全球購電商業務的失利，成了步步高數字化轉型的導火索。這些都讓王填越發認識到步步高真正的核心競爭力要立足于消費者，回歸零售本質，不忘初心，智慧前行。
于是在2017年，王填董事長宣布，步步高要進行數字化轉型，要轉型成為一家由數據驅動，線上線下融合的智慧零售企業。
2.數字化轉型戰略三步走以會員先行實現各維度數據化、在線化
i黑馬＆數字觀察了解到，針對數字化轉型的路徑，步步高在2017年初，制定了數字化轉型戰略三年路徑。其中2017年步步高構建了數字化藍圖，即做到顧客、商品、運營的全面數字化。
“2017年是我們數字化戰略打基礎的一年。就是把我們的線上、線下業務全部數字化，進行打通。這一年我們為了減少信息孤島，提升業務應用迭代的速度，主要做了這幾件事：首先構建數據倉庫，確保數據的完整性，同時搭建流式數據架構，將流量、訂單數據接入，確保核心數據的實時性。
其次，開始從顧客角度入手，著手構建會員、營銷、商品、庫存中臺，中臺負責與Oracle套件及老舊業務系統的對接。
然后前臺新興業務直接接入中臺，過往功能則逐漸移動化，移動化的同時逐步接入中臺，改變掉員工習慣，從而進一步弱化老舊應用的束縛。
這樣一來，我們可以借助平臺化的數據中臺，把營銷平臺、會員平臺、庫存等幾個關鍵部分進行數字化，線上線下打通，可以讓給我們做到顧客層面的識別、可觸達、可洞察、可服務，商品層面的可描述、可搜索、可跟蹤、可預測，運營層面的可量化、可追溯、可評估、可優化。”
到了2018年是步步高真正的數字化戰略落地的一年，一方面，2018年步步高引入了騰訊、京東戰略合作，廣布觸點、深耕體驗，將會員、商品、流程、服務等全面數字化，追求實時化，加速數字化轉型進程。
另一方面，步步高旗下擁有超市、百貨、電器城、便利店等豐富的業態，同時各個區域的發展程度存在差異，步步高決定采取穩扎穩打的戰術，將智慧零售的各項能力接入超市業態，等到全流程在超市業態跑通后，再逐步推廣到其他業態。
同時，步步高的業務拓展、體系化運營及數據服務模式需要固化，數據業務將逐步地擴展到整個企業。通過全面提速，步步高將在數字化架構全面重構，數字化顧客全面落地，數字化商品重點突破，數字化運營全面布局。
王衛東介紹到，2017年是我們打基礎的一年，2018年是全面數字化落地的一年，這一年我們要圍繞用戶場景，從體驗入手，圍繞數字化會員、數字化商品、數字化運營進行布局，落地。其中，2018年，步步高著重從數字化會員入手布局。
“在線下場景經營多年，步步高積累了上千萬的會員，但是這些會員更多是傳統零售意義上的會員，非常低頻，不可識別，無法深入互動。
步步高現在所要做的就是通過打通線上線下，會員數字化，達到可識別、可觸達、可洞察、可服務的目的。采集信息僅僅是第一步，后續的數字化會員與數字化運營、數字化供應鏈有著緊密相關的邏輯。
要數字化會員，就是要知道‘你是誰’。我們需要一個個基本信息的完善、確認，根據顧客的消費行為，匹配標簽，最后形成匹配的顧客畫像，知道顧客一些基本的消費的習性。不斷‘建立完善標簽’的過程，是數字化會員在做的事。
數字化會員這件事可以做幾年。關鍵是掌握信息，匹配以后，就很有價值了。“為了精準化營銷，步步高對會員進行洞察，對消費者進行洞察。為了對消費者洞察，對消費者進行分組，做會員標簽，建模產生標簽。”王填曾經在公開場合說道。
按照步步高的想法，數據資產的變現，可以有多種方式，比如可以是廣告服務，也可以是金融服務。也就是說，通過會員的數字化營銷，改變盈利模式，在存量中尋找增量，最大化的挖掘會員價值。
以步步高梅溪湖店超市成為步步高與騰訊合作的首個智慧零售旗艦店為例。據悉，在這家經過改造的門店，數字化的消費場景隨處可見。
其中，小程序為步步高門店沉淀了大量的用戶資產，步步高根據用戶畫像和推薦算法，對會員進行分類管理，可以實現千人千面的精準營銷。
2018年雙十一期間，步步高的Better購小程序還首次上線了百貨資訊，為消費者精準推送美妝筆記、生活美食、親子活動等內容，吸引消費者到店消費。
根據官方統計，截至2018年12月31日，步步高集團數字化會員501萬，其中63%為新會員。因數字化戰略實施的推動影響，步步高梅溪湖智慧零售旗艦店對比去年同期訂單增長20%，業績增長27%。
“以百貨購物中心為例，停車是一個很大的剛需。超市里的掃碼購、自助收銀都是很常見，也是剛需場景，過去這些場景都是分散割裂的，沒有任何聯系。
我們想做的事情，就是把這些場景與會員進行打通，通過導航系統應用，我們的商超也好，超市也好就清楚我們的消費者來了，再通過掃碼，知道消費者買了什么？這樣，不但可以降低我們的拉新成本，獲取新的流量，同時通過數字化會員的方式，可以激活已有流量。
有了新的流量后，我們就開始做O2O，把商品進行數字化運營，所有與產品相關的信息，例如，編碼，產地、質地等信息都同步到線上，進行數字化運營。這樣的方式可以幫助我們把所有商品進行逐一排查，如果缺少標簽、屬性的產品，可以逐一補全。
同時，可以通過數字化會員的方式，了解我們某款產品的用戶是誰？喜歡哪類型商品，進而幫助我們進行深度客戶洞察，為他們提供合適的營銷銷售策略，提供更好的用戶體驗，促進成單率，擴大銷售規模。
當會員、運營等進行數字化后，可以反向推動我們的供應鏈的優化調整，也進行數字化升級。因為一旦零售企業銷售規模上來后，供應鏈隨之也會形成規模化，這樣可以幫助其進行集約化采購，大幅度降低采購成本。”
總的來說，步步高這一階段，通過廣泛布局觸點，打造場景閉環，快速復制輕運營。先從顧客體驗入手，基于顧客不可或缺的痛點體驗構建輕量工具（掃碼購、自助收銀、停車etc），打造私域流量池。
其次，步步高再通過商品標簽的完善及顧客數字化程度的提升，做大數據選品，商品配置優化；同時，步步高構建O2O服務，實現銷售增量，做流量的初步變現；進而開始發力門店數字化運營，提升線下門店服務水準。
2019年，是步步高數字化轉型進入以數據與算法為驅動的V3.0階段，其中通過以智能化技術實現可復制的精細化管理，讓累積了20多年的運營經驗數字化、系統化、知識化的門店數字化運營方案提上日程。
生鮮是超市引流的核心品類，生鮮運營的好壞，體現了超市的競爭實力，也直接影響門店的經營收益。故步步高在門店數字化運營中將生鮮運營管理作為一個重要的子項目進行管理。
王衛東表示，第三階段，我們要開始做生態，要和各種品牌供應商進行合作，把我們的數據提供個品牌商，幫助他們進行分析，誰買了步步高的商品？哪些人群對步步高的商品那些品類感興趣？
“過去，我們線上線下是割裂開的，很多數據是無法自己掌握的，只能通過人工的方式，一家一家的費時費力的去調研考察。隨著我們的商品、會員、營銷、供應鏈等層面進行數字化、在線化，我們可以及時掌握各種數據信息，也可以讓我們的流量越滾越大，這些流量還可以通過廣告的形式變現。”
3.接近60%自研強化核心業務自控能力
目前，步步高在數字化方面，以自研為主，接近60%，40%的比例是通過第三方進行采購。王衛東解釋道，在會員、營銷、庫存訂單等核心業務，我們一定要強控制，堅持自研。
對于創新業務方面，如果外面有一些標桿性，成熟性的案例，我們會考慮直接拿來用，我們要避免在生產運作方面踩一些坑。等到合適的時機后，我們自研就會跟上，把從外部學到的東西進行消化，形成自己的東西。 “我們在外部采購方面，踩過一些坑，第一，對于這些第三方供應商，無論是我們主導，還是相關合作的同事對他們都缺乏信任感，安全感，會產生懷疑感，是不是這方面我們自研比較好？為什么不用xx家？會出現搖擺不定的狀態，這樣會浪費很多我們的時間、資金、資源等。
第二，很多第三方的合作企業，從前期考察選型，到POC，到簽約，溝通業務，再到落地，最后到維護等環節，周期很長，老板等不起。
第三，第三方經供應商也常會出現這種情況，在執行階段，雙方會產生分歧，出現供需不匹配的情況，最后以失敗作為結果，浪費我們很長時間和資源。
至于選擇第三方供應商的標準和底線是，首先，數據是我們最基礎的底線，對方不能拿到也不能碰到我們的數據。
其次，是產權方面的問題。在一些底層基礎設施、應用層等，我們傾向于采用的是私有化部署的方式，不做SAAS化處理，這樣能夠保證我們數據不外泄，同時一些比較重要的資產還可以具有安全性。”
得益于騰訊、京東戰略投資的了，步步高與其合作變得順理成章。以騰訊為例，除了云服務遷移到騰訊云上，步步高還利用騰訊廣告、微信支付流量、微信公眾號、社群和小程序等智慧零售工具，通過小程序掃碼購、微信支付及人臉識別支付，提升全渠道數字化運營能力。
同時，步步高融合了騰訊到店和到家兩個場景，進行整合營銷，精準觸達消費者，有效吸引顧客到店消費，提高了到家服務占比，全面提升用戶復購率和單客貢獻。截至目前，步步高開通數字化運營門店200余家，線上GMV近7億元。
上文也提過，步步高自研搭建了數據中臺，其中商業智能部分是采用帆軟的服務。我們知道，數據決策離不開全面的數據，數據的補全離不開過程數據的采集。
通過移動收貨，對商品品質、保質期即時評定，一方面可以反向督導采購，另一方面可以讓庫存預警更為準確；門店商品銷售也受周邊門店及菜市場的價格波動影響，因此快速市調工具便也應運而生，通過市調工具便于尋找滯銷原因，督導采購及市場，還可以即時做出合理定價策略。
除了通過帆軟移動端采集的數據，步步高還引入了其他同行的一些外部公開數據，監測商品的價格走勢和當前活動。
根據外部數據，步步高一整套數據分析報表會自動給門店經理手機提示異常，會直接告訴他哪些價格有異常，同行的當前價格和歷史價格多少，以及預測近期價格走勢，并給店長及采購提供建議價格做參考。
店長或者巡店人員只需要用手機一掃，就能顯示該商品是否存在滯銷風險及與可能影響銷售的一些情況，如與同行相比價格偏高較大，商品品質問題，未及時上架等，并能立即做調價及發券的操作。通過數據采集也加速了審計人員對于商品價格的監控評估工作。
除此之外，步步高也采用了漢朔科技、哈步數據等第三方供應商的服務。
4.數字化轉型初見成效2019年上半年營收實現100.7億元
據悉，2019年8月28日，步步高公布了今年上半年業績報告。根據數據顯示，報告期內公司經營保持平穩增長態勢。 報告指出，今年上半年，公司實現營業收入100.7億元，同比增長3.16%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2.47億元，同比增長1.20%。
同時，根據財報顯示，今年上半年公司新開超市42家，百貨一家，同時關閉了兩家在兩至三年內扭虧無望或物業無法續租的門店。
截至今年上半年，公司擁有各業態門店381家（超市業態門店329家、百貨業態門店52家）。截至目前，步步高實現數字會員1300萬，會員銷售占比71%，會員月度復購同比增長30%。由此可以看出，步步高數字化轉型初見成效。
在談到接下來步步高的數字化轉型的規劃時候，王衛東指出，首先我們要把數字化會員這塊規模做大，做精。
其次，是O2O業務這塊，我們希望輻射的商圈可以變得更大，我們現在重點強調S2B2C，通過社區可以輻射更大的商圈范圍。
第三，我們想重點強化數字化運營這塊。我們希望能夠把原來很粗放的勞動密集型運營模式，通過新技術、新模式，把其變得更加精細化、系統化一些。最后，就是我們想以生鮮為主導，把我們的供應鏈進行變革。
