前陣子看到一個帖子，不過百來字，字字控訴當前做to B產品之難，尤其是在一個長年耕耘to C的團隊里，苦到家了。對內呢，外行指揮內行，流程混亂，部門鴻溝深，合作成本高；對外呢，前線商務互搶客戶，架構師盲吹方案，產品研發供不應求，運維保障無序，最后客戶怨聲載道。這種情況下，數字業績壓在頭上，扛不過去又怕砸了招牌，人浮于事，疲于奔命。
樓主長嘆一聲，太心累，陣痛還要持續多久？
且不論這帖子是否有夸大其詞的嫌疑，不過嘛，陣痛？不存在的……做to B服務每天都要痛徹心扉吧？（笑）
痛定思痛，在這些抱怨的背后，我也在思考，究竟能做些什么可以紓解做to b產品的焦慮。
從何說起呢？點對點地提建議隨口都能講出花兒來，但可能不是長久之計，暫且放一邊。試著把這些壓力背后的心酸故事，放到當前國家的大環境體系下去梳理，大概會清晰點。
2018年10月IMF對全球各國對GDP增速提出預測，我國GDP在2010年超過日本排名全球第二并持續至今，但增速近年來持續走低，尤其是2018年國際局勢愈加復雜，我國面臨增長放緩的壓力持續加大。
眾所周知，經濟發展由產業推動，那么經濟放緩就需要產業調整來破局。我國的產業主要分兩大類：傳統產業（以制造業為主）和新興產業（以互聯網為主）。傳統產業的大部分規模已經成熟，但在創新能力、資源配置和成本控制方面存在較大的瓶頸；而以互聯網為代表的新興產業部分已經成熟，但整個市場的總量已經顯現天花板。
數據來源:Quest Mobile，2019
在這樣的態勢下，2019年政府工作報告提出，要促進新舊動能的接續轉換，不單獨看各個產業，而是各產業間充分協同聯動。
這就不難理解了，產業互聯網這個概念的提出，正是為了實現跨產業數字生態的聯動，以互聯網的技術提高傳統產業的效率，以傳統產業的市場帶動互聯網的發展規模，以便支持國家經濟更好地實現轉型升級。
OK，了解了產業互聯網提出的背景，我們再來看，作為互聯網從業人士，尤其是目前在國家號召下，轟轟烈烈轉型做to b的企業，究竟在做些什么？痛在哪？
首先，產業互聯網與消費互聯網的區別是什么？
消費互聯網下，互聯網公司是主導力量，它關注個人消費需求中的差異性特征，最終是為了幫助既有的產品更好地銷售和流通；而產業互聯網下，傳統企業既是主導的一方，又是被服務的那一方，它強調幫助企業更好地從整體上優化業務流程、組織結構，從而提升生產效率。
二者的區別，本質上也是做to c 和 to b產品之間的區別。
在這個基礎上，你大概就能明白，為什么轉型到to b后陣痛不斷？
依托力量變了，從前只需要用戶有電腦、有智能終端就夠了，現在需要有更便宜的傳感器、存儲、計算……你要聯合更多更復雜的軟件開發商；
主導力量變了，從前是互聯網公司全權主導，現在是傳統企業來主導，從甲方到乙方的角色切換，誰不痛??？
關注點不同了，從前是關注個體在日常生活中的消費需求、流量變現，現在強調如何成為企業的數字化助手，幫助企業在生產活動中優化上下游供應鏈的結構和組織結構。你要了解不同行業客戶的業務邏輯，難度更大了……
……
為應對這樣的轉型，企業開始搭建產業互聯網體系：打造彈性的組織，系統要互聯，市場要融合，產品要升級……
于是我們看到了各巨頭公司紛紛調整組織結構，發展互聯共生的生態體系，斥巨資招攬高新科技的頂尖人才，構建前-中-后臺等扁平化模式，根據市場變化自主調整。
在企業搭建產業互聯網體系的同時，身處其中的企業員工也陸續地趟這灘渾水。
除了下意識地挖坑、被動地跳坑、了無生趣地填坑之外，我們能做些什么？
做產品，最核心的邏輯是：你在為誰解決什么問題？
這是最根本的問題。如果這個問題沒解決，往上堆砌服務管理體系、商業報價體系、生態合作伙伴體系等東西都是不牢靠的。
這個問題，回答起來很簡單，但真正在規劃落地的過程中很難堅持下去。
為了讓產品在市場上鋪開來，你可能會想著先打造標桿客戶，再把這個案例復制到全國乃至全球。順理成章的，整個團隊開始大刀闊斧地投入大量的人力物力財力去做項目，標準能力標準交付，非標準能力定制研發。
人手永遠是不夠的，客戶永遠是喂不飽的，全國復制的夢是遙不可及的。
冷靜下來復盤的時候，你是否問過自己，“我究竟是在做項目，還是在做產品？”（還是在做夢？）
回顧下，如果是做項目，你服務于單一客戶，方方面面貼身伺候，即便不是原廠支持也是需要有合作伙伴駐場。為了客戶不那么明確的愿景，項目成員反復試錯，還不一定博得客戶一笑；而做產品是為了滿足目標市場的需要，你要有明確的商業模式和愿景目標，這很難，你的試錯成本并不低，但你的下盤是扎實的。所以，請回歸產品初心，認清“你在為誰解決什么問題”。
你去傾聽客戶的聲音，觀察競爭對手的動向，試圖揭開這個面紗。的確，客戶表面上是提了一些需求，但可能并不是他真正想要的東西。前面我們提到，傳統行業的市場規模早已成熟，客戶所屬的行業與互聯網行業存在天然的區隔，如果你沒有從事過這個領域，那么你是無法通過只言片語了解到客戶真正的用意。
怎么辦？要么請這個領域的專家去對話，要么就在尊重專業的基礎上去洞察需求，持續交換想法，對齊思路，才能真正做出客戶需要的東西。
同樣，只有深度使用你的產品的客戶，才能給你提供最大價值的反饋，從而幫助產品的迭代和進化。
產品的生命周期不是從研發的那一刻開始，而是從客戶使用的那一刻開始，視客戶為外部產品團隊，共同去打磨產品，才能持續地解決“你在為誰解決什么問題”的問題。
抓住了做產品的核心邏輯后，也許你會說，我也可以從做標桿項目中提煉出通用的產品能力再反哺到產品建設中啊。沒毛病，的確可以。但如果想再進一步，把這個項目的商業模式復制到全國，能嗎？
做交通的企業跟做煙草的企業，業務邏輯一樣嗎？客戶需求一樣嗎？你拿下了一單不得了的煙草標桿客戶，能復制到其他行業嗎？或者退一步，能復制到其他煙草客戶嗎？
很難。即便我們對著客戶決策人拍著胸脯大言不慚，一轉身后背冷汗狂冒不止。
沒底氣的原因無他，產品不具備批量兜售的能力，即，量產能力。
“為什么非得是你？”——你的產品吃掉了誰的市場？
“為什么你越做越辛苦？”——你的產品和服務是否具備標準化交付的能力？
“為什么做了幾年客戶依然可以輕松離開我？”——客戶的產業鏈上下游離開了你能否繼續運轉？
你的產品，是你能駕馭的價值鏈的長度、力度和精準度。打造產品的價值鏈才是護城河。
什么是價值鏈？
這是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出的概念：
每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，這些互不相同又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
而對于to b市場而言，我們需要從客戶出發，逆轉這條傳統的價值鏈——
所有的業務形態都是一個帶缺口的正態分布曲線，除了尋找裂谷中的機會，打磨產品之外，基于服務的產品價值鏈管理顯得尤為重要。
即，以實現客戶價值為目標，為客戶提供所需服務過程中所進行的一切有價值的活動，如下圖所示。
那么，究竟該如何打造產品的價值鏈呢？
下面是總體的視圖：
1、服務標準化
站在客戶的角度去梳理本產品的銷售流程和推進策略，每一個流程里需要配備的資料和工具，變更事件的風險控制和問題升級等，將整體的打法模板化和場景化。
其中，尤其要重視價值鏈里的相關基本活動，如供應商管理、生產、分銷流程、銷售支持、客戶關系管理等，這些是關鍵的環節，需要布局對應的標準化服務，避免將自己置于一個關鍵路徑上。
下面是我負責的產品在聯合公司內其他團隊的力量，完成產品服務標準化接入的全過程，包括從服務接入，到產品催熟、發展合作生態、定義服務目錄和商業報價，再到服務交付的標準化。
2、客戶解決方案
服務的標準化最終目的是為了給客戶提供更專業有序的服務，這個過程不能止于簡單的服務堆疊，你還需要加入對市場的調研，積累跨團隊合作的方案，對集成商的方案加以整合，配置典型的客戶解決方案，去適配更大范圍內的需求矩陣。
典型方案有了，你就可以根據不同行業去建設樣板間工程，一來方便客戶快速體驗、拎包入住，二來也便于前線銷售更有針對性地向客戶演示產品方案。
通過一次次地需求印證，持續更新方案、升級樣板間。那么即便客戶所屬行業不同，需求各異，但在交付項目的時候，我們可以縮小不同客戶之間的變更差異，降低人力成本的重復投入。最大的浪費不是重復建設，而是持續不斷地重復建設。
3、戰略控制
業內公認的十大戰略控制點有：
其中，建立行業標準作為指數最高的利潤保護點，具體又是指什么呢？
總體來說，標準包括國家標準、行業標準、地方標準、團體標準和企業標準。短期來看，通過申請行業標準，讓權威背書，搶占標準制定的話語權，在項目控標中可以拿到比競爭對手更多的分數；長遠來看，如果你的產品在行業中缺少已知類別，市場的認知不足，那么你大可以試著在該行業領域樹立標準，提升客戶和市場的認可程度。
以信息安全等級保護為例，從1994年開始，隨著我國信息化的發展，等級保護制度陸續制定了十多個重要的標準，包括基礎類標準、應用類建設標準、管理標準和測評標準等，從基礎標準發展為國家標準，直到現在，所有數據資產的信息安全，都要遵循這個標準，它已然成為全行業乃至全國的標桿，新興的技術信息安全都要遵循這個標準。
那么如何申請行業標準呢？
一般會從申請團體標準開始，分別從技術標準和測試標準出發，結合同類產品的共性和本產品的特有優勢，給出一份工信部認可的標準稿。在此期間，你可以引入國家測評機構，一方面用以測評測試標準，另一方面可以通過借此機會拿到中國合格評定國家認可委員會提供的CNAS認證報告。
團體標準定下來后，再升級到行業標準，最終升級到國家標準。整個過程周期很長，但對于產品自身的建設而言，也是非常有指導意義的。
4、項目一體化管理
前文提到的服務標準化、客戶樣板間、行業標準資質等，都是為了儲備更多的能量，構筑產品在這個市場上的競爭壁壘，爭取客戶及這個行業更多的認可。這個鏈條還沒完，重頭戲來了，你自個兒準備好了，那么你如何交付給客戶呢？
1）項目團隊組成
推倒部門墻，項目經理需要聯合銷售、架構師、合作伙伴、財務稅務法務、產品研發、部署運維等來自不同功能部門的人員，充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質量；
2）合同交付全周期的管理
項目經理從簽單前的預投入，聯合銷售項目組做好需求調研、標前引導和方案驗證，再協調交付項目組做好交付前的準備，保障工程實施期間的規?；桓逗瓦\維，最后完成項目收尾。
整個過程，項目管理辦公室需要多線協同，持續地做好銷售支持和交付支持，支撐售前方案評審、招投標和簽約，提升售后交付效率和質量，保障經營目標達成。
關于項目一體化管理中項目管理辦公室的要求可參照前文被嚴重低估的PMO，在此不加贅述。
to b不易，陣痛不斷，這是整個國家提出產業互聯網轉型的本質決定的。面對這樣的形勢，只能用規則的確定性來應對未知的風波。
和to c產品一樣，我們仍舊需要回歸初心，為真正的目標對象提供有競爭力的產品和服務；和to c產品又不一樣，你的產品是你能駕馭的產品價值鏈的長度、力度和精準度。
除了打磨產品之外，你還需要融合產品的價值鏈，從服務標準、聯合方案、價值交付再到一體化的項目管理，從局部最優到全局最優，持續探索產品的商業模式。
To B項目是浪涌式的，一個不留神就打滑摔跟頭。我們能做的，就是持續地為下一個浪涌的開始做準備。
共勉之。
