在日本企業發展史上，無印良品的“V”字復興是堪與稻盛和夫重建日航相比的一次偉大重建。
無印良品當年遭遇危機的原因是什么？實現“V”字復興靠的是什么？作為重建企業的領導者需要怎樣的素質……
日前，無印良品前社長松井忠三，分享了驚心動魄的“V”字復興背后的故事，令人深受觸動。
無印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百貨旗下的自有品牌，1980年即已誕生。1989~1999年，無印良品經歷了十年的高歌猛進，此后遭遇重大發展危機，一年之內市值從1999年最高點時的4900億日元跌至2000年的700多億日元，一時唱衰者眾。
2001年，人事出身的松井忠三臨危受命，出任無印良品社長，通過改革力挽狂瀾，公司在2001年之后連續7年實現銷售額和利潤的雙增長。除2008年受全球次貸危機影響業績出現下滑外，直至其正式退休的2015年（2008年改任會長），無印良品一直保持增長勢頭。
目前，無印良品在全球擁有近20000名員工，在日本國內和海外分別擁有420家和497家門店，業務覆蓋全球27個國家和地區，是日本零售品牌中國際化做得最好的一家企業。
創業前10年，無印良品的發展可謂一帆風順。2000年，公司第一次出現利潤下滑；2001年，盡管銷售額仍有所增長，當年凈利潤卻跌至0元，公司遭遇重大經營危機。1999年最高峰時，公司的市值接近4900億日元；2000年，公司的市值跌為700多億日元，股價從高峰時的17350日元跌至2750億日元。
當時的社長因經營不善引咎辭職，我在毫無準備的情況下出任社長一職。作為日本的一家風云企業，無印良品突然之間跌入低谷引發了全日本媒體的關注，一片唱衰之聲。很多人認為無印良品完了，也有人說，作為零售企業，就算改革再順利，至少也要1000天才能見效。
但在這樣的情況下，我的公司、我的股東以及母公司的管理層是不可能給我3年時間進行重建的。哪怕第一年沒什么效果，第二年也必須讓大家看到方向、產生信心、看到改革的一些成效才行，這是我當時內心的想法。
接手公司之后我開始分析，為什么公司會在一年之內從一帆風順的最頂峰跌入最低谷？后來我們總結，對一家企業來說，一旦經營遇到困境，利潤出現下滑，十之八九是公司內部出了問題，而不能歸咎于行業、競爭等外部原因。
無印良品的跌落同樣是由內部原因導致的。
一是驕傲與奢華。1990年第一個財年，無印良品的銷售額是245億日元，是母公司西友百貨的1/40，10年之后無印良品的銷售額已經是西友百貨的1/10。這使得驕傲自大的情緒在無印良品員工中蔓延。
二是失去危機感。由于自大，無印良品開始不再關注外部環境，也不去聽外面的聲音，什么事情都關起門來自己討論。但與此同時，作為一家10年之內迅速壯大的企業，我們被行業內的競爭對手研究并開始被超越。比如，大創（DAISO）以100日元的價格售賣與我們差不多的文具、化妝品；似鳥家居（NITORI）以低30%的價格售賣與我們差不多的床、沙發等。
三是急躁的短期性對策。當時無印良品擁有服裝、生活雜貨與食品三大品類，最早出現衰退和下滑的是服裝品類。消費者們開始認為，無印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。當時無印良品仍然是一個非常稚嫩的組織，一旦出現問題，就開始采取急躁的短期性對策，比如3年內換了5任負責服裝業務的部長，在公司內部造成了巨大的混亂和波動。
四是品牌虛弱化。當時無印良品變成了一個靠銷售拉動的公司，通過推動銷售拉動上游的研發和生產，而漸漸失去了對商品研發的堅持。“有理由的便宜”這一概念慢慢變得淡薄，產品本位主義、禪宗、茶道等特色也不再清晰，消費者對品牌的認知開始模糊。
五是戰略上急速擴張。與1999年相比，2000年無印良品的營業面積增加了40%，而當時健康的新店面積擴張速度為每年4%~5%。而且新開的門店全部是直營店，庫存的壓力全部由門店承擔，最終門店出現巨大混亂，利潤出現巨大下滑。海外市場同樣如此，2000年之前我們在歐洲市場耕耘11年一共開了5家門店，而2000年一年就一口氣開出50家門店，選址沒有進行全面考量，歐洲的門店全部虧損。
我們當時采取如此急躁的不理智的快速擴張政策，也有無奈的一面。無印良品的母公司西友集團經過不斷的并購、改革，最終成為日本最大的零售集團Saison集團，當時Saison集團為了維持上市公司的股價，使勁推動旗下的兩張牌——全家便利店和無印良品謀求增長。因此，無印良品的擴張在某種程度上也是不得已而為之。
而沒有品質的增長、沒有品質的擴張帶來的結果只有一個：風險。
在一片混亂當中，我接手無印良品開始重建。2001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是兩項工作。
一是關閉了10%左右的虧損門店，同時一些大店將面積縮小了一半，以此減小虧損程度。
二是處理不良庫存。此前的發展帶來了大量不良庫存，很多門店里亂七八糟地堆著一年前甚至兩年前的衣服，折扣很低地在賣。最后我們找來卡車，把新瀉物流中心堆積的市價約100億日元的不良庫存全部拉到焚燒中心燒掉。公司的商品開發人員親眼看著這一幕，一些人留下了眼淚。
改革就是從痛開始的，必須讓所有員工有改革的意識和覺悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企業在衰落之后未能重振，一個重要原因是它們只知道止血，卻沒有在止完血之后為公司重新打造一個戰之能勝的體制。
要讓公司踏上新的發展軌道，必須實現從“失敗體制”到“戰之能勝的體制”的轉變。
要為公司打造新的體制，必須找到問題的根源。除了前面提到的內部原因外，我始終認為仍然有更深層次的原因未被觸及，如果不能觸及深層原因，新的體制是沒有辦法建立的。經過不斷思考，我意識到，最為深層的原因是企業文化。
為什么這么說？
無印良品當時已是日本最大零售集團Saison集團的子公司。Saison集團的老大是西友百貨的創始人堤清二，他是一個典型的市場型人才，對市場非常敏感，這導致Saison集團是一種靠文化和感性去經營的文化。這種文化有它的優勢，但也存在問題，比如缺乏科學化的管理，而這對于要發展連鎖門店的無印良品來說至關重要。
Saison集團是一家靠經驗主義發展和培養員工的公司，要靠經驗成為一個獨當一面的門店銷售人員，也許要花15年、經歷過所有狀況后才可以。但優衣庫等競爭對手，已經建立了包括商品開發機制、商品管理機制，商品銷售機制、人員培養機制等在內的完整機制，只靠經驗根本無法與之競爭。而且由于業績下滑，Saison前后進行過三次大規模的裁員，老員工的離開又帶走了公司的經驗，公司陷入惡性循環。因此，無印良品必須打造標準化運營體系。
Saison集團強調企劃，公司的企劃書都非常厚，但一個公司的執行力與其企劃書的厚度往往是呈反比的。Saison是一個95%靠策劃、5%靠執行的企業。我在接手無印良品之后宣布，無印良品要成為一個策劃只有5%、執行力95%的企業。
此外，進行企業文化變革的同時也要進行組織的重建。無印良品作為一家當時只有10年歷史的企業，組織還十分稚嫩，一個重要表現是，一旦出了問題就把問題全部歸責于人。
最后，還要改變員工的思維方式。如果我們始終以零售業的思維去管理商品品質的話，事情是做不下去的，必須要以制造業的思維方式來管理商品。我們從花王挖了人專門負責商品的品質，一塊錢一塊錢地去壓縮商品成本，一點一點地提升商品品質，這樣的管理方式是無印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我們學習。
總之，無印良品的變革有兩個關鍵詞：進化與執行。“進化”是指要不斷打造新的機制、體制，形成新的模式；更重要的是“執行”，有了新的機制、模式，還必須有人去做，即一定要落地。
1. 重塑品牌理念與開發機制
重建首先必須進行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但從無印良品仍是西友的自有品牌時算起，到那時已有20年，消費者發生了很大變化，必須進行升級。
比如，我們提出了新的商品開發機制，把無印良品放到意大利、法國，放到全世界去做，邀請全球頂級的設計師共同參與商品的設計，用全世界的想法和思維方式來打造無印良品的商品。
再如，直接深入消費者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品靈感。比如，我們把在中國農村發現的長條板凳按照無印良品的概念打造成了商品。我們還邀請山本耀司設計團隊參與設計，提升商品設計感，贏得了消費者的喜愛。
同時，我們針對“有理由的便宜”提出了新的定義：不追求“這樣才好”，打造“這樣就好”。“才好”中帶有微妙的利己主義及非和諧要素，“就好”體現了克制和理性，有意消除消費者的不滿足。
2. 重新梳理開店標準
商品之外，開店的方式也要改變。
當時無印良品每開10家店大概只有2家店能夠達成銷售計劃，最主要的原因是店鋪選址錯誤。我們重新梳理開店標準，梳理出了對門店銷售有影響的二三十個因素，比如所在商圈零售店的銷售額、人口、收入指數等，形成S、A、B、C、D五個級別，C級要復核，D級絕對不可以開店，以此建立起新的門店營收模型。
最終，開店的成功率從原來的20%提升到了90%。
3. 一本活的MUJI GRAM
我們還制作了業界知名的MUJI GRAM，即無印良品的門店標準作業手冊，一共2000頁，里面全部是照片，可視化的方式便于門店店員理解，并進行標準化的操作。
為什么要做這樣一本手冊？我接任社長之后，有一次去查看某家新店開業前的情況，看到已經準備好的新門店被一幫老店長指出諸多問題，改到半夜12點都沒改完。每個人都有自己的想法，這完全是經驗主義的做法，我認為這樣問題很大，必須通過一本標準化手冊實現真正的科學化的運作。
很多公司的標準化手冊都有一個致命的問題：手冊在完工的那一刻，就已經過時了。因此，我們要打造一本活的手冊，而且必須讓現場員工參與進來。員工每天都可以向公司提交門店運營管理的新想法，公司審核批準之后每個月集中修訂一次。一本MUJI GRAM每個月必須修改20頁左右的內容，也就是1%，一年下來就會修改12%的內容，使手冊永不過時。
它同時也是新員工培訓手冊，即便通過書面方式沒有完全掌握，也可以通過在崗學習的方式掌握，因為MUJIGRAM在無印良品已是一種空氣般的存在。
4. 用“做”來改變文化
前面提到，危機的深層原因在于企業文化出了問題，如何改變呢？僅僅寫出來掛在墻上肯定不行，只有通過做形成習慣，才能形成企業文化，這件事很難。
具體而言，我們當時的做法是每個月決定一個主題，一個月集中改變一種行為。比如，3月改變同事之間的稱呼，規定不再叫對方的職務，如某某課長、某某部長，而改為彼此都叫“桑”，強調平等關系；4月要求大家必須定點下班；5月要求員工自己消滅垃圾，不再用保潔員，等等。通過一個月的強化，讓大家養成習慣，形成文化。
以同事打招呼為例。我們本以為自己已經做得不錯，但參訪了佳能之后才發現我們打招呼的頻率、熱情度等還差得很遠，而且據說自從強化員工之間打招呼、增進員工溝通之后，佳能那家工廠的不良品率降到了零。
因此，盡管當時很多員工反對，我們還是堅決地推行了這一舉措。一件事情的推進、一個制度的落地必須由領導帶頭。一段時間里，我每天早上9點上班前，都跟幾位管理者一起站在公司總部門口，跟每一個來上班的員工打招呼。后來演變為公司所有課長以上的管理者早上輪番在門口打招呼，至今這一習慣仍在持續。
任何文化都不是一天兩天形成的，都是日積月累的結果，必須通過不斷去做，改變員工的認知和思維方式，進而形成新的氛圍與文化。剛開始也許會遇到很大的阻力和反對，但作為領導絕對不能放棄。不放棄是最大的領導力。因為如果不堅持到最后，你就不會知道到底是決策錯了，還是執行錯了。
