文 | 竇悅怡
北極光創投由鄧鋒于2005年創辦，旗下管理了5支美元基金和5支人民幣基金，管理資產總額超過300億人民幣。消費、教育、企業服務、出海是北極光創投在TMT領域關注的幾大方向。
過去14年里，北極光投資了逾300家優秀企業，其中80%都是A輪及A輪前投資。科創板開放以來，北極光有4家被投企業在科創板上市。
近日，在北極光“未來十年”分享會上，北極光創投董事總經理張朋圍繞《未來十年，企業服務的新趨勢》做了主題演講。
張朋認為，企業服務的本質是用科技手段，賦能企業業務模式創新，再賦能企業組織管理創新，降低企業的邊際成本。這體現在兩個最重要的方面，一個是數據化，一個是協同化，企業服務從這兩點去做賦能。
同時，張朋認為，“未來十年是企業服務發展的黃金十年”，中國企業服務還在很早期的階段，這也同時意味著，有很大的空間留給新公司去成長。
以下為張朋演講節選，經i黑馬＆數字觀察編輯：
“江湖上都說北極光有技術的基因”，北極光創立于2005年，第一個投資案例是展訊通信，后來這家公司在納斯達克上市，再后來以高估值被并購。
基于我們創始人的經歷，自成立那刻起，北極光沿著企業服務的產業鏈，從底層芯片到基礎網絡架構，再到手機中間件、存儲、安全等技術領域進行了一系列的布局。
到了2014年，我們也開始關注一些應用軟件的項目，這個轉變的背后其實有兩個推力。
首先，在 IT技術層面，消費互聯網的爆發帶來了消費數據激增，消費者需求多樣化促使產業向數字化、在線化升級。
其次，隨著人力成本上升，制造業的毛利正在下降，企業開始意識到通過技術手段降低運作成本已成為發展的必經之路。
C端紅利見頂的同時，To B賽道開始涌入大批創業者，隨之而來的便是行業泡沫期。當時，所有人都覺得To B行業好，公司估值高，于是都往里面沖。
可是，很多人進去后才卻發現整個To B行業成長很慢，需要穩扎穩打。而且B端公司并不會像C端一樣經歷爆發期，其構建的長期價值才是競爭的最終壁壘。
于是，經歷了2015年和2016年的野蠻發展后，2017年To B行業開始重新回歸理性。
再看到美國企業服務市場。美國有很多優秀企業服務公司，那么在過去十年間，中美市場的差異化到底體現在哪里？
縱觀美國IT產業的發展，已經經歷了40年的時間，出現很多優秀的企業服務公司。尤其是在2000年到2010年期間，十億美金以上的企業服務公司有很多。
再看中國的IT的發展，只經歷了PC時代、互聯網時代、移動互聯網三個階段，中國真正的企業服務經歷了短短不到十年的時間，我們有大量的創業公司。
同時，美國的資本市場50%是靠企業服務構建的，而中國僅10%左右，大部分靠消費互聯網構建。
那么，為什么中國還沒有出現十億美金或者百億美金的企業服務公司？
我認為出現這些原因可以從這三方面來看，第一，在大環境上，美國依托于SalesForce，構建了一個很好的平臺基礎。SalesForce基于PaaS平臺可以進行生態布局，通過API接口可以延展出很多應用，很多新的生意。
同時，這也促使很多生態企業可以專心、專注做產品，通過PaaS平臺，可以拓展更多的產品使用者，自己也可以獲得相應的收入回饋，也降低了很多獲客的成本。
第二，在客戶付費意愿問題上，美國企業愿意為產品付費，而中國企業傾向于端到端的服務。我們知道很多企業服務公司需要上門給客戶進行銷售、告訴客戶產品的價值是什么？如何使用？如何與客戶自己的系統對接。
這樣一來，中國的企業服務公司交付成本比美國高出很多。這也引申出客戶付費意愿的問題，美國企業客戶是為產品付費，而中國是要為服務付費。
第三，人力成本差異，定制化軟件的高昂成本，也是SaaS模式在美國流行的原因之一。
對比中美的購買力，美國企業的定制化軟件成本很高，而SaaS成本很低，而且SaaS模式迭代周期短，更便于企業客戶的使用，降低不少更新成本，也提升了效率。
而在中國，雖然人力成本每年都往上走，但對企業客戶來說還沒有貴到不能接受的時候，而且客戶認為做定制化能獲得更好的產品和服務，更能滿足自身的需求。
同時中國企業的做事方式是“預算制”，每年要根據當年整個的計劃把規劃列出來，有計劃的往下走。也就是說企業可能今年有企業服務的預算，明年就不一定有，這樣很難保證服務企業的續費率。
回歸商業本質，什么是企業服務？我認為，企業服務的本質是用科技手段，賦能企業業務模式創新，再賦能企業組織管理創新，降低企業的邊際成本。
科技代表整個生產力的發展，從原來的工具到蒸汽機，再到現在的電腦，這都是科技直接帶來生產力的提升。
背后的影響是生產力提升的同時業務模式會發生變化，組織形態也會發生改變，這個就是企業服務的機會，它其實在促進整個生產關系的改變。
這體現在兩個最重要的方面，一個是數據化，一個是協同化，企業服務從這兩點去做賦能。
以我們被投企業“賣好車”為例，即是在業務層面的“數據化”創新。一二線城市的4S店網絡是很發達的模式了，但在三四五線城市因為很分散，很難形成網絡模式。
所以，對于三四五線城市的消費者來說，他們如果要去買車，經銷商會去問消費者你需要什么車，然后給上層的經銷商打電話訂貨。
針對這種情況，賣好車在三四五線城市節點租倉庫，把每一個倉庫節點數據化，讓上下游的交易鏈條在線化，提高整體的交易效率。
這樣的好處在于，在所有分銷的過程里，哪輛車具體在哪個位置，品牌主機廠商都是知道的，或者他的上游分銷商往下銷售的時候是知道的，對下游的來說也知道每一輛車停在什么位置，便于上下游分銷商找車。
同時對于下游分銷商來說，他們可以先拿到車，賣給消費者后，再和上游結賬，便于整個鏈條打通。
另一個投資案例Teambition，則是組織模式“協同化”創新。Teambition是一家做軟件協同的公司，是一個以任務為導向的核心軟件，既包括部門內的協同，也涵蓋跨部門的，基于某一特定任務的協同。
所以，對于企業客戶而言，無論是數據化還是協同化，本質上都是生產關系的重新組織，共同指向效率的提升。
從外因上來看，科技在持續進步，中國傳統產業數據化轉型急迫；從內因上來看，勞動力成本升高，企業面臨開源節流的壓力。
不過，我認為基于企業服務里面能夠去改變生產關系根本的價值層面，還是需要回頭看中國企業服務產業發展的大環境。
第一，科技的進步助推產業的發展。隨著互聯網時代向移動互聯網時代轉移，云計算、大數據、物聯網、區塊鏈等技術的出現，每項技術的背后都帶動生產力的進步，都會給企業服務產品增加更多活力。
第二，傳統產業數字化轉型很急迫。當經濟發展到一定階段的時候，一定會出現供不應求的情況，這就需要企業非常有創新能力。
外部的經濟環境下行，競爭壓力加大，越能促使傳統企業開始內部變革，進行數字化轉型升級，對內開源節流，降本增效，對外適應外部環境的變化，提升自己在市場的競爭力。
第三，以制造業為代表，中國企業勞動力成本逐漸提高。這幾年，一線城市的企業勞動力逐漸提高，企業每年都需要給員工增加工資，在制造業領域尤為明顯。
制造行業是勞動力密集型產業，很多工廠勞動力供給一年比一年緊張，年輕人寧愿到城市里送快遞、送外賣也不愿意在工廠做工，促使企業招不到人，招人成本逐漸提高。所以很多制造型企業開始用先進的設備、用機器替代人力，降低成本，提高內部效率。
人力成本問題不是短期問題，是長期的問題。隨著城鎮化發展越明顯，這種痛點也愈發明顯。
第四，技術驅動商業變革。中國有兩家非常牛的公司，阿里和騰訊。阿里通過互聯網，把傳統零售模式搬到線上了，而且通過一個大的協作平臺，把供應商及相關服務者協同起來，一起服務消費者。而騰訊，通過IM把人和人，還有各種生意搬到網上，促成大家各種協同互聯。
第五，傳統企業企業家對IT的認知逐漸成熟。移動互聯網、微信支付、支付寶支付興起后，傳統企業的掌門人對IT的變革越來重視，他們知道信息化、數字化的產品對其經營、管理、業務執行很便利，降低不少門檻，提升了工作效率，也容易操作。
從以上幾點來看，北極光堅定看好企業服務在中國未來發展的機會。張朋判斷，技術驅動商業變革，中國對企業服務的需求將越來越強烈。
未來十年，到底有哪些趨勢？
首先，智能化。伴隨著IT的演進，企業軟件從功能型軟件向易用型軟件發展。
隨著移動化和云化的到來，企業的軟件開始從功能型軟件，向易用型軟件轉移。企業員工的辦公環境不局限在辦公室里，辦公場景變得多元化，隨時隨地都可以使用移動辦公產品，隨時隨地在云端存儲、讀取、調用所需的信息。
智能化再往后，可稱之為智能型。如今是數據科技的時代，數據的價值大家都認可，但數據的價值如何挖掘，是更關鍵的一步。智能型產品可以根據數據分析，為企業提供決策建議。
其次，賦能核心業務。企業服務中有很多通用型的需求，比如財務、協同、人力等等。但不同行業老板最關心的業務是不一樣的。
比如，流通型企業，他們的核心業務是讓產品流通周轉起來，而且要快速周轉。再比如對于藥企而言，核心的業務是在生產研發過程的管理。
最核心的業務，企業服務發揮的價值越大。基于這種思考，行業會把企業服務按照通用型和垂直型分類。通用型包括財務、協同、人力、客服等等不分行業，在哪個行業里面都有共性的需求的細分領域。
而垂直型企業，像餐飲、房地產、中臺、醫藥研發，針對于某一個行業的細分垂直類的產品。再往下所有的這些公司，它們可以針對某一個業務場景進行業務賦能。
基于核心業務的思考，我們還可以把企業服務分為管理驅動和交易驅動兩類。無論是管理還是交易，要根據每個行業里面的特性自己去判斷，自己去思考。比如ERP是管理型產品，它是屬于核心業務里面的管理類產品。
第四，促進協同，整個生產關系更高效的協作。協作在整個人類的經濟發展歷史上扮演了很重要的角色。在企業服務領域，協同層面能夠創造更高效更復雜的協同，讓我們完成更復雜的任務。
從供應鏈角度來看，企業之間的交易講究的是信任成本，因為信任成本很高，雙方很了解彼此的產品質量、付費能力。如果企業和企業之間數據能夠互通，上下游了解對方的產能和需求，這些產能在線化之后供應鏈效率會大大提升。
從組織管理方式來看，今年產生了很多現象，包括“靈活用工”趨勢，將一些沒有明顯晉升空間的崗位外包出去，專注于核心業務，也是一種協同。
以服裝供應鏈來舉例子，在整個服裝產業化改造的過程中，都是由淺入深遞進的。
最初消費者的喜好和偏好，都是通過線上化被感知的。當我們要買東西的時候，肯定會到相關線上商城去搜索，會留下很多信息，商家感知到消費者的喜好后，進行個性化推送，這是第一階段。
收集到消費者的需求、喜好等數據后，品牌商要在供應鏈上進行快速反饋，根據消費者的需求，進行合理匹配庫存。
過去品牌商不會特意被庫存，但現在消費者的需求變化會加快，這就促使品牌開始追求小批次、多批量的生產，也就是說品牌商的訂單數量很小，頻次卻很高，而且這些訂單時常需要退換，進而需要倒逼供應鏈的升級改造。這是第二階段。
第三階段，未來一個訂單會拆開給多個工廠去生產，有的生產衣服主體，有的會生產領子或者袖子，這是一種協作分工的趨勢，供應鏈也因此變成柔性的了。
對于北極光而言，我們投了很多企業服務公司，也總結了不少經驗和教訓。
第一，看產品定位。對于企業服務公司而言，不是先做產品去找客戶，而是要深度考慮，你的客戶是誰，你的客戶群體是大企業還是中小企業，這兩類客戶的需求是完全不同。
如果是大型企業客戶，服務商要考慮提供單點產品還是整體解決方案。如果是中小型企業客戶，他們是花一分錢解決一分錢的事，所以服務商要考慮的是端到端的解決方案，還是單點的產品功能，這些產品能否和企業客戶的其他系統打通。服務商要依據客戶群體的定位，制定不同的市場策略。
第二，保持耐心。企業服務領域很難做到一個標準化產品可以滿足企業的所有需求，這個領域是需要不斷打磨產品，持續進化，尋找標準化市場需求的過程。
第三，快速準確理解自己的經濟模型。企業服務沒那么難也沒那么復雜，談到收入，其實就是減去實施成本，然后開始思考續費成本，如何保證正常的客戶續費。
企業服務不是一蹴而就的事兒，做三年公司就上市的機會太少，它需要有長跑的過程，你要理解你的模型。
最后我想說的是，“未來十年是企業服務發展的黃金十年”，中國企業服務還在很早期的階段，這也同時意味著，有很大的空間留給新公司去成長。
