ToB創業企業如何跨越經營和管理組織方面的“坑”！

“To B創業更多的像是CEO帶領一個組織進行的一場長跑，不停的跨越障礙，抵御誘惑，更換隊員、調整階段目標，最終達到終點。”做了多年的To B企業投資，浙江賽智伯樂合伙人袁智勇對于這類企業的成長模式有了更本質的感知和理解。
受鈦資本邀請，袁智勇分享了從企業成長角度看ToB企業的投資體會，從技術研發、產品復制、渠道建設、銷售管理、財務結構、人員組織等各方面，點出了許多企業都掉過的“坑”，也給出了成功實踐的建議。 
袁智勇，浙江賽智伯樂股權投資管理有限公司合伙人，有十余年的項目投資、企業并購及企業管理經驗。負責投資過影譜科技、PingPong支付、迪普科技（300768）、瀚思安信、永信至誠、愛數信息、安暢云、金科文化（300459）、威努特、才云科技、美創科技等多個企業。
To B創業與To C創業有很大的不同，不是簡單通過產品和互聯網的運營就可以獲取客戶并實現業務增長；也不會像To C的市場會有急劇爆發、贏家通吃；細分領域的集中度也沒有那么高。To B創業更多的像是CEO帶領一個組織進行的一場長跑，不停的跨越障礙，抵御誘惑，更換隊員、調整階段目標，最終達到終點。我們做過分析，To B的創業從成立到有所成就（可以理解為對國外企業達到上市、國內企業達到10億人民幣估值以上）基本上要7-10年，長年的堅持更多體現的是組織的整體戰斗力和持久力。在這長跑的過程中很多企業倒下了，我們發現不是競爭對手的原因導致的，更多是企業自己把自己給“玩死的”，是組織內部的問題！
那么有哪些方面呢，我們簡單梳理了下來和大家共同探討。

1、關于技術和研發 

研發不要不知不覺淪為大客戶的IT外包商

獲得大客戶的“垂青”是很多創業企業夢寐以求的，但要對金主爸爸的需求加以甄別，有的需求是行業性的、有的是客戶組織體系下特有業務場景的需要、有的功能就是領導需要（你懂的）。越是非標化的需求，產品的交付就越是大問題，交付不了就無法結算，況且結算還有很長的周期！服務大客戶的目的是獲得行業客戶的認可，要助于產品功能的標準化，對此創業者要有很深的意識，獲得知名客戶的橄欖枝，看上去很加分，實際上很有可能拖累你整體的研發進度、或者消減了為其他客戶的服務能力，要仔細評判得與失！

否則公司看起來很壯觀，研發人員通宵達旦，干勁滿滿，實則隱藏了巨大的應收款管理風險、現金流風險和業務拓展風險！所以有時候我們投資人盡調過程中大客戶反饋服務很及時，有求必應，也是要兩面看，不一定是正向的，反而有些主動推掉大客戶訂單的企業會讓我們眼前一亮。

不宜在某些技術細節做過深的投入，以客戶適用、快速迭代為原則
創業企業都想提高自己的技術門檻，構建競爭壁壘，特別是技術人員創業更會有技術上的偏執，都希望某些功能做到極致；有時候這還勸不了。不是說不重視技術門檻，一是因為多數的To B企業的技術門檻沒有那么高，更多的是經驗的總結和積累，碰到的問題多了，你的產品也就穩定了、功能也就豐富了，是個積累和不斷提升的活兒。再者，招投標中不是唯技術至上的，技術標得分差10分已經非常大了，技術并不是中標的決定因素。
研發要對收入負責，否則以客戶為導向、提升產品化能力永遠是一句空話
很多創業公司的研發考核是按研發工作量考核的，這是不對的。研發既然以客戶需求為導向就必須對銷售收入負責，年度考核中要把該項產品的收入作為一個考核依據。研發對銷售收入不負責是沒辦法評判客戶需求的優先級，也無法最終評價研發的有效性。

2、從產品的可復制，到銷售的可復制，再到團隊的可復制

做不到這幾個可復制，對創業企業來講都是坑。

產品的可復制、銷售的可復制和團隊的可復制是企業發展中完全不同的幾個階段。

產品的可復制，是指盡早的從項目型公司中脫離出來，把核心技術轉化為產品，由滿足少數大客戶的產品轉為行業通用的標準產品。在為幾個大客戶都在做類似的事，看上去很高大上，不代表說你有產品化的能力！大客戶的組織架構、業務流程，需求的側重點不一樣的。很多的投資人、創業者看到了銷售額的增長，卻沒有意識到這種增長的不可持續，是很危險的。做不到產品的標準化你會發現，創業公司會疲于應付大客戶的瑣碎需求，人員也因此急劇增加，資金鏈也因為眾多大客戶需求交付不了而頻頻吃緊。這種情況下，業務的增長更多依靠銷售的一張嘴，單子接進來也帶來更多的非標需求，交付不了就陷入增長的死循環。

銷售的可復制，是指公司經過的一段時間的發展有了很多的直銷客戶，但要形成一套標準化的打法。針對如何介紹公司產品、如何介紹公司、如何評價競爭對手、如何區分不同畫像的客戶、總結不同應用場景的案例、客戶的服務流程等等，要總結出一套適合自己公司的打法。記住是標準打法，目的是減少銷售人員個體因素影響。只有標準的打法，才可以降低對銷售人員的銷售經驗和資源要求，從3年-5年以上的銷售經驗降低到1-3年，這都是成本哈！同時也可以快速縮減銷售的成單周期，加快銷售的淘汰。

團隊的可復制，是指公司鍛煉了一批可以帶隊伍、能戰斗的將才，由之前的一支銷售隊伍裂變為多支銷售隊伍、從沒有區域劃分，到分為幾個作戰區域這樣的一個狀態。伴隨這個狀態的建立，是組織結構發生的巨大變化，后臺從研發、交付、產品、財務，服務一個前臺到怎樣更好有效地服務多個前臺，都要變革到位，體系一旦建立對公司的未來發展助力是不可估量的。這個階段企業注重了人才的培養，單業務負責人的離開對公司不再有影響，一旦有新業務方向確立，業績可以很快立竿見影。

項目投資中可以拿這幾個標準去評判創業企業到了哪個階段，也可以聽聽創業者有沒這方面的思考和解決辦法。碰到了有團隊復制能力的企業那就運氣了，抓緊投，這樣的企業是很難倒掉的。

3、關于渠道體系的建設

完成渠道體系的建設是我們評估TOB創業企業是否具備的重要競爭力。

我們不太看好以項目制和直銷為主的公司，為什么呢？

一是我國有3500萬左右的企業用戶，直銷為主的體系去覆蓋是否能全部覆蓋到？有很多公司從生到死，他的產品客戶都沒聽過，這就是問題呀！幾千萬量級的銷售可以憑借簡單的銷售人員增加可以實現，過億以后應該如何維持增長呢，不可能一直靠人員增長來實現的。

二是沒有渠道體系，單純依靠直銷還會遇到，客戶關系處理問題、應收賬款的問題，都會讓企業很痛苦。看報表有收入有利潤，但看應收款和現金流就慘不忍睹，我們看過很多企業應收賬款與收入占比在80%以上，這種情況下客戶越多，現金流越吃緊，這個階段的任務不是拓客，而是內部變革建立渠道體系。很多企業就是倒在了渠道體系沒有建設上。沒有渠道，面上看公司規模很壯觀，大幾百人，轉型不好這都是大坑。不要認為已經是數字時代了，放棄了老掉牙的金牌代理、行業代理、總代體系等，那可是TO B創業的精髓，可以把深信服、華為的銷售體系拿來好好學習，細細品味！

4、關于銷售激勵機制的建立

制度的設計決定了企業會長成什么樣子，當下的“果”都是制度的“因”引起的！
銷售對ToB企業來講是一個永恒的話題，如何進行銷售制度設計實現目標是每個企業最重要的工作。不合理的設計會導致增長的乏力、回款變慢、客戶關系中斷、甚至銷售團隊不穩定等一系列問題。這里會有大量的的灰色地帶，很多創業者總是想把每筆費用搞得清清楚楚，結果總是事與愿違。不好的制度是把銷售利益和公司利益放在了對立面，他報你批，業績增長時會掩蓋這些問題，一旦不增長就容易出現信任問題。所以首要的是企業明確自己想要的是什么，設計一個體系把銷售和企業的利益綁在一起，比如把相關的費用涵蓋在提成之內，明確收入對應的費用比例，讓團隊自我管理等等。不要形成對立面是制度設計的首要原則。
其次，設計什么樣的KPI是很有講究的。以合同額為主，還是以收入、回款、毛利為主？以合同額為主的，看到增長會很好，回款是問題；以毛利為主的，價格總是賣不上去；提成一次性發放的，會發現回款、客戶復購是問題。每個發展階段都要采用不同的政策，同時機制也要多方面考慮成熟區域和重點突破區域不同、新老客戶的不同、服務帶來的復購和自發復購的不同、成熟產品和創新產品不同、提成如何發放等問題。所以我們看項目時也要看創業者是否考慮到了這些因素并且深入分析不同政策帶來的影響。
高激勵、高淘汰，在快速迭代中鍛煉銷售隊伍、提升戰力
高激勵就是不要舍不得給，提成給的高才能源源不斷吸引人才。同時不要舍不得淘汰，淘汰要快，一旦沒有業績立即淘汰，心太軟，淘汰慢，銷售一定會疲軟。要淘汰到銷售必須很努力做到不在最后的10%，一旦淘汰銷售的利益損失很大，要這樣才可以。不要舍不得進人，只有新鮮血液不斷進來，標準打法才會更加完善，所以要快速迭代，否則公司永遠都是以幾個大銷售為主，隊伍一直搭不起來。
創業者們不要一味埋怨銷售的責任心和能力，這就是人性，不要回避，根子上是制度決定的，制度不一定能決定吸引什么人進公司，但一定與留住了什么人有直接關系，包括你不想要的人！
再次還要提及的是，很多創業者還不明白合同額、現金收入、會計上的主營業務收入的區別，評價企業財務是否健康要從符合會計準則的主營業務收入開始評價，以合同額、收付實現制下的收入對業績增長和企業估值進行評價很容易造成錯判。

5、平衡好三費投入和產出的關系，提高對經營現金流的把控

如何減少外部融資需求，什么時候實現經營現金流平衡對創業者更為重要。
三費投入是指研發費用、銷售費用和管理費用。To B的上市企業研發投入與收入占比平均在20%左右，科創板要求不低于15%，實際上在創業初期，多數企業這個比例會超過35%，甚至50%以上，創業者千萬不要引以為豪。還有銷售費用，To B的上市企業銷售費用與收入占比平均也在20%左右，在創業初期，特別是還在搭建銷售團隊的早期，這個比例也會超過30%以上，這還沒有計算后臺的管理費用，上述兩者加起來都有70%左右。這種情況下創業者是否考慮過產品的毛利做到多少才能有利潤？現金回款達到多少，經營性現金流才能平衡？多數創業者是沒有這樣一個模型的，比例多少合適呢，可以以上市公司平均水平加上5%要求自己，反向找差距。
評價一個企業還有一個數字，是全員人均銷售收入，就是銷售收入（是會計準則下的收入哦）與全體員工數量的比值，可以按50萬元去簡單評價，高要求的企業可以按50萬人均毛利去評價。邏輯很簡單就是人均50萬元收入下的毛利要覆蓋掉人均費用，能cover住嗎？多數To B企業的客單價都是在10萬左右，有的甚至在一兩萬或更低，假設銷售人員占全員比例三分之一，平攤到銷售人均收入（不是人均合同額）都要超過150萬，這個數字對很多企業壓力山大。
一旦以數字管理企業時，就會發現很多問題。這些數字不是讓你現階段達到，是讓你思考何時、如何才能達到，有了這個基礎，你再想收入增長多少，人員增加多少，架構和產品方向如何調整，增加現金多少，何時實現利潤，企業估值到多少。沒有這個邏輯，就會發現很多時候裁員發生在了最不應該的擴張期，倒閉都是因為自己的子彈先打光了，槍（公司產品）還很好用。

6、關于投什么樣的人和企業組織力

組織能力決定了TO B企業能走多遠，構建的關鍵在創業者
TO B企業的發展憑借的是組織在每個階段不停的實現目標，組織能力是決定因素，那么組織能力是否有效構建如何評判？組織能力的實現憑借的是有共同價值觀的人才，人才由企業文化的而凝聚，領導力又決定了企業文化的構建！我們認為領導力有兩個方面:
領導力的核心不是在于CEO領導別人的能力，更多的是領導進行自我管理的能力。只有具備自我管理能力，CEO在公司內才能樹立起道德的榜樣，文化形成的基礎得以形成，才能吸引到認可你描繪的“未來大餅”的人才；只有具備了自我管理能力，團隊和員工才愿意把未來托付給你；只有具備自我管理能力，制度得以有效踐行，決策的執行有跡可循，管理水平提升和改進不是空話。
其次，創業者的成長決定了企業的成長，創業者成長力是領導力的另一個重要方面，也可以稱之為學習能力、變革能力，什么意思呢？投資早期項目的機構都會有一點感受，就是企業成功時的商業模式、業務方向、產品、組織架構、核心團隊等與初創期相比，都發生了天翻地覆的變化，看看阿里、騰訊、頭條他們的發展變化就會明白這點。所以我們認為:

成長力是指創業者有精準的外部環境發展趨勢研判能力，能敏銳的捕捉市場機會并形成戰果的能力。阿里從最初的1688到淘寶和天貓、到業務由pc遷移至移動端、到支付寶、螞蟻金服、再到云計算、釘釘、達摩院，每一步的跨越都讓人敬佩。我們可以深入思考支持每一步變化的內在原因是什么。我們創業者自己是否可以做到抓住每一波小浪潮的機會。

成長力的另一方面指深刻認識自我，善于向外部和對手學習，并能迅速彌補自己短板的能力。也可以說是創業者面對發展中的每一個檻是否有分析問題、找到辦法并有效執行的能力。我們看到很多創業者就研發或者銷售某方面的短板有認識但就是在一兩年都沒有改觀，讓人很著急，但也沒辦法。好的創業者一點就透，不需要你過多投入精力，這就是成長力。

所以我們在評判To B企業是否具備組織能力時，關鍵還要看創業者是否具備領導力，是否有自我管理的能力和成長力。組織能力的形成，決定因素還是人，是實際控制人！ 
To B創業對創業者個人能力和企業的組織能力提出了更高的要求，雖然未來十年我國一定會出現一批過百億美金的ToB企業，但這個成長過程是很痛苦的，不要幻想業務有急劇的爆發和增長，更多時候是穩扎穩打，步步為營，剩者為王更有智慧。

7、鈦資本研究院觀察

To B企業的發展需要更長的周期，對企業的要求也更為綜合，在產品技術、市場銷售、組織文化等方面不能有明顯的短板。
對于To B企業進行投資，更需要從發展的角度全面評估。既要看企業當期呈現出來的經營情況快照，更要看企業的內部組織和成長升級能力。鈦資本陪伴過的許多企業，都經歷了進坑、出坑的過程，許多企業和企業家正是在這個過程中獲得了成長，企業進入到了新的發展階段。