現(xiàn)有的電商平臺模式正受到新興的電子商務(wù)平臺模式影響。這種新興平臺的建立是一種不包含前端用戶界面或交互應(yīng)用的云原生應(yīng)用程序，而是一種類傳統(tǒng)的多合一平臺，即僅僅依靠API（編程接口）就可對接其它應(yīng)用程序，是一種通過微服務(wù)方式部署的電商平臺模式，其中每一類微服務(wù)方式都會在線上交易中發(fā)揮特定作用。這種模式的轉(zhuǎn)變?yōu)锽2B企業(yè)進行電商模式的轉(zhuǎn)型帶來了新選擇。
如果堅持使用原有商業(yè)平臺模式，可能意味著要繼續(xù)資金投入，包括軟件開發(fā)、維護，同時還要努力增加營收，改善用戶體驗。并且這種原有的復(fù)雜商業(yè)平臺構(gòu)建往往需要18-24個月時間，需花費數(shù)百萬美元，可以說，這一切會讓IT總監(jiān)在這條路上會留下痛苦的回憶。
然而，對于B2B公司而言，產(chǎn)品供應(yīng)、產(chǎn)品定價、采購周期都有足夠的復(fù)雜性，如讓他們在現(xiàn)有電商道路上進行轉(zhuǎn)型，則會面臨成本過高而前景存疑的擔心現(xiàn)狀。
令人振奮的是，B2B公司有更好的方式來升級其商業(yè)平臺。
從歷史角度看，企業(yè)電商轉(zhuǎn)型（應(yīng)用程序替換）主要是采用“直接遷移”方式來構(gòu)建和定制一個全新的平臺。由于云服務(wù)商和“中臺”模式到來，B2B公司現(xiàn)在可以采取分階段方式進行平臺遷移。
“中臺”模式意味著面向客戶的前端（在線商店或UI）與后端商務(wù)交易系統(tǒng)實現(xiàn)了分離，這樣品牌和商家可以使用任何顯示層、內(nèi)容管理系統(tǒng)或數(shù)字體驗平臺，用引人入勝的客戶體驗，去吸引客戶在移動應(yīng)用、社交媒體、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、聊天機器人等各個觸點上點擊購買商品。
Nuts.com的首席技術(shù)官Alex Shiferman此前經(jīng)歷了開發(fā)平臺項目的長期痛苦后，表示，“我再也不想重新做平臺了?！盢uts.com為了整合已經(jīng)有的B2C，B2B和批發(fā)網(wǎng)站，就采取了分階段的方法——從IT到營銷再到整個企業(yè)——來遷移整個公司。
分階段規(guī)劃、并進行遷移，可最大程度上減少公司在運營中面臨的各類風險。另外，在分階段轉(zhuǎn)型中，持續(xù)轉(zhuǎn)換是正常的，因為項目被劃分為不同的業(yè)務(wù)區(qū)域，以便功能和數(shù)據(jù)可以一次一個地從傳統(tǒng)平臺傳輸?shù)叫碌幕A(chǔ)架構(gòu)。一旦舊系統(tǒng)被新系統(tǒng)替換，就可以在每個功能區(qū)域中進行連續(xù)迭代。這樣是有助于從組織、架構(gòu)、和實際遷移等角度來考慮項目整體。
關(guān)于公司的組織形態(tài)，這聽起來是很基本的，但從長期來看，讓組織去支持公司轉(zhuǎn)型是非常重要的一件事。公司在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，平臺遷移通常是其中一部分，但這可能需要相當長的時間和精力。
不過，對于一個更為全球化的公司來說，轉(zhuǎn)型首先是要建立一個包括各種業(yè)務(wù)部門的綜合團隊。在這個團隊中，每個成員代表其部門和其它部門進行討論，并推動本部門實現(xiàn)目標。通過成立內(nèi)部小組，在決策，發(fā)展和監(jiān)督等方面都發(fā)揮了很大作用。另外，還應(yīng)該設(shè)計里程碑式的審查制度，以便團隊聚集在一起審查進度。
對組織的關(guān)注將有助于在項目實施期間以及完成后，保持所推動項目的主動性，并使利益相關(guān)者參與進來。
架構(gòu)是遷移的藍圖。它描述了不同的組件以及它們之間的鏈接方式和信息的存儲位置。
公司轉(zhuǎn)型所選擇的架構(gòu)必須符合公司的需求，并考慮渠道數(shù)量、觸點數(shù)量、組織規(guī)模以及整體進入市場的方法。許多有一定企業(yè)規(guī)模的B2B組織正在選擇下一代平臺，以便成為整個數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)一部分。
但關(guān)鍵在于B2B組織在考慮下一代電子商務(wù)模式時，最關(guān)鍵的問題是要在很大程度上要關(guān)注線上用戶體驗。如果該組織為不同的渠道設(shè)立了單獨的網(wǎng)站，而這些網(wǎng)站的獨立維護既費時又費錢，或者該組織還有一個像sodimac（即南美的“home depot”，向消費者和企業(yè)銷售產(chǎn)品）這樣的B2C渠道，那么可能是時候考慮一下了中臺商務(wù)模式了。
一旦決定遷移到下一代電子商務(wù)模式，就必須要制定遷移戰(zhàn)略和路線圖，通過渠道去分階段的進入新商務(wù)平臺。比如，一個平臺在進入其他渠道之前是一個移動應(yīng)用——Mission Linen是一家擁有90年歷史的工業(yè)洗化公司，為餐館，酒吧，汽車商店，酒店和其他企業(yè)進行亞麻制品銷售和服務(wù)，該公司就采用渠道方式進行遷移。首先他們?yōu)殇N售代表開發(fā)了一款基于Android的應(yīng)用程序，以便在現(xiàn)場下訂單，并跟蹤客戶需求。接下來，他們將該應(yīng)用推廣到其他渠道。這種方法有助于Mission Linen公司擴大銷售地域，快速獲客，最重要的是會提供卓越的客戶體驗。
第二階段是使用通常被稱為“抑制”的遷移策略，逐個替換平臺的全部功能。例如，前端用戶體驗可以在一段時間內(nèi)將舊平臺和新平臺結(jié)合，或者用戶可以在使用流程中的某些時間點（比如在結(jié)賬時或定價時）看到新網(wǎng)站。
總之，適合一個組織的遷移策略可能并不適用于另一組織。但要記住的是，這種新的商業(yè)架構(gòu)，是建立在數(shù)字商業(yè)世界中，并具有分階段的遷移能力，而不是去打造一些具有特色功能來保持公司的商業(yè)競爭力。
作者簡介：William Linebarger是commercetools的解決方案架構(gòu)師。commercetools是一家電子商務(wù)技術(shù)提供商，憑借20多年的電子商務(wù)開發(fā)經(jīng)驗，他曾擔任渠道零售商Belk Inc.的企業(yè)架構(gòu)總監(jiān)。他還領(lǐng)導(dǎo)eBay公司開發(fā)基于微服務(wù)的電子商務(wù)平臺。
