中國優秀企業經驗表明，不能讓缺乏全局觀念的人主導變革，也不能讓缺乏一線業務成功實踐的人負責變革。以此類推，不能讓缺乏“和而不同”理念（與全局觀念相關）的人主導數字化轉型，也不能讓缺乏“知己知彼”能力（與業務實踐相關）的人負責數字化轉型，否則無法最終實現數字化增長。
李平、竺家哲、周是今 | 文
所謂“太陽底下無新事”，數字化轉型面臨的獨特挑戰與其解決方案并不完全陌生。數字化轉型固然是新時代帶給企業的新型挑戰，但我們依然可從中國傳統哲學之中汲取精華，指導企業應對數字經濟。我們建議進行數字化轉型的企業努力遵循來自中國陰陽平衡思維模式的兩個基本原則，即“知己知彼”與“和而不同”。這兩個原則可被視為中國傳統哲學在數字化轉型領域的兩大具體應用，具體包括實體業務（例如線上業務）與虛擬業務（例如線上業務）之間的平衡；數字化職能的“虛”（例如充當業務的顧問）與“實”（例如負責數字化舉措落地執行） 之間的平衡；“云”與“端”之間的平衡；“人”與“物”之間的平衡；標準模塊化與柔性定制化之間的平衡等等。
知己：企業需要了解自己
“認識你自己”這句刻在希臘圣城德爾菲神殿上的著名箴言不僅僅可以適用于個人，這也是每個企業在數字化轉型前應該對自己提的問題。每個企業所在的行業、內外部環境、愿景和目標都不一樣，希望通過數字化轉型達成的目標——即理想的在數字經濟下的新商業模式——也大相徑庭。在數字化轉型過程中，企業只有充分了解自身的需求，才能更好的通過數字化轉型為自己賦能。
行業間的差異會導致不同行業在數字化經濟中采取不同的節奏和轉變模式。比如互聯網行業的信息化和數字化體系基礎相對成熟，依托于互聯網和信息科技，多數企業已形成了相對完善的以科技和數據為核心的數字化體系；一般零售業企業在電子商務的影響下，較早的體驗了數字化經濟的模式和規則，大量互聯網企業參與了行業競爭，新零售概念也已大行其道。相較而言，處于產業鏈上游的制造業受數字經濟的影響相對較遲，近兩年開始有制造業企業開始嘗試數字化轉型，轉變制造模式，以響應數字經濟中用戶至上的核心理念。每個產業有自身的特點，與數字經濟的融合模式也各不相同。企業決不能將某一特定行業的數字化轉型模式作為放之四海而皆準的萬靈藥直接生搬硬套，而不去思考產業業務的特點和根本痛點，這種數字化轉型的結果往往不能令人滿意。
即便在同一行業內，企業的情況又因為企業規模、組織架構、人員結構、業務內容和在市場中定位的差異而千差萬別。各家企業要選擇適合的數字化轉型切入點，而找到合適的切入點則有賴于領導層在企業進行數字化轉型前，需要對企業自身每個切面有細致的解讀，對每個細胞都有清楚的透視。例如，身處于汽車制造業的東風小康，在數字化轉型前明確了第一階段的數字化轉型目標是匹配到公司智能電動汽車的全球布局戰略。小康基于公司的全球化戰略，認為首先應該打造統一的職能平臺，而其中對全球人才的管理是最關鍵的因素，因此人力資源職能部門是在橫向打通各職能平臺的策略上最基礎的第一環。對索菲亞家居而言，其最終銷售90%都來自于門店，進一步提升企業服務的關鍵是對客戶的需求做出更快速、精準的反應。因此，索菲亞家居數字化轉型的關鍵將現有供應鏈變得更為“柔性”。所以，索菲亞家居的數字化轉型第一步就是專注于對前端門店客戶的需求進行數字化，并建立快速反饋需求的信息路徑。所以不同的企業要根據自己的行業和企業特點來尋找數字化轉型的切入點。
知彼：了解環境、客戶和伙伴
除了“知己”之外，要實現成功的數字化轉型，企業還要有“知彼”的能力。在數字化轉型中，這個“彼”首先是外部環境，尤其是外部環境的變化趨勢，其中包括數字化轉型的必要性與可行性。企業需要了解為何需要數字經濟，為何需要數字化轉型。數字化轉型不是向互聯網企業轉型，也不是簡單集合一些人工智能、大數據、云平臺、區塊鏈等新興概念就可以成功。數字化轉型是對企業整個業務模式、組織模式、商業模式的改變及最終的顛覆。數字市場中，數據無時無刻在不斷地被創造復制，市場的細分更加復雜，變化也更加迅速，這也要求企業面對市場和消費者有更加靈敏的反應度。而數字化轉型就是幫助企業具備敏捷性，具備這種能力和思維，最終來創造價值。數字化轉型不僅僅是技術發展的要求，更是以創造價值為導向的市場發展所致。
市場發展對數字化轉型的獨特要求反映在企業需要全面而深刻地了解消費者，尤其是在大規模定制方面。數字經濟時代條件下客戶的重要性被極大提高。企業一方面需要面對客戶更多的個性化需求，通過定制化和更精準化的服務進一步為客戶提供，另一方面需要對不同客戶的需求進行挖掘、分析、整合，找到共性需求，為企業下一階段創新提供依據。這些需求需要企業有強大的數據化能力與分析能力，也有打造柔性供應鏈和精益創新的能力，而這些能力都要求企業完成數字化轉型。
在認識數字化轉型的必要性之后，企業還要清楚對數字伙伴的了解與選擇。目前，市場上有許多為數字化轉型提供服務的企業：從知名大型企業如華為、阿里、騰訊、百度、京東等，到專注于做人工智能、大數據、云計算、區塊鏈的各種初創企業，琳瑯滿目。事實上，每家公司的科技優勢和擅長的業務領域都不盡相同，積累的行業經驗和每個行業掌握的知識訣竅程度也大相徑庭。有些公司針對的是大型企業集團的數字化轉型，而有的科技公司則提供了專門為中小企業打造的技術方案，例如華為2018年10月推出的AI開發平臺ModelArts面對更多中小人工智能領域的開發者。企業要在明確自身數字化轉型目標（知己）的基礎上選擇適合自己的數字合作伙伴（知彼），從而確保數字化轉型能順利執行。需要特別指出，數字科技企業與實體產業企業需要密切合作，共建產業或工業互聯網，或物聯網與萬聯網，不僅僅是因為B2B業務與B2C業務有著天壤之別，更是因為消費互聯網所獲取的交易信息與物聯網與萬聯網通過硬件采集的客戶使用行為數據具有巨大的價值差別（參考本刊2019年第3期相關文章）。例如，一些電氣設施公司開始提供智能互聯家居系統，有效利用實體和數字化的雙重優勢。雖然谷歌和亞馬遜等科技公司也進入了智能家居設備市場，但電氣設施公司的優勢在于它們擁有實體經濟能力，因此獲得客戶對實體專業人士的信任。對彼此優勢不夠深刻了解正是困擾企業數字化的核心痛點，因此需要實體企業與科技企業的深入合作。這一思路可被視為“開放式創新”（open innovation） 理念在數字化轉型方面的具體體現。
最后，企業的競爭對手也是需要納入“知彼”范疇的重要對象。同行們采用了什么樣的數字化轉型方案，選取了什么樣的合作伙伴，執行過程中遇到了怎樣的問題和挑戰，這些信息既有助于企業拓寬視野，在同行經驗基礎上做出更完善的決策，從而建立后發優勢；也有助于企業避免同類錯誤，節約轉型成本。對于中國企業而言，他們除了需要向國內其他企業學習，更要向西方國家的先進企業學習，兼容并蓄，成為集大成者。總之，知己知彼可以有效地推動企業通過業務數字化實現數字業務化，以此持續強化企業的動態能力。
企業內部“三臺組織構架”
數字經濟給企業帶來的重大挑戰之一，是如何在保持規模效應的同時，盡可能的提高企業的靈活性，從而應對更快速變化的市場需求和技術升級節奏。為了應對這一挑戰，企業需要在數字化轉型中完成管理思維和管理模式的升級，構建兼具穩定性與敏捷性的新型組織架構。這也符合陰陽平衡思維模式。
我們認為， 基于“和而不同”原則建立的“三臺架構”能夠較好地滿足企業在數字經濟時代的獨特需求。“三臺架構”具體指的是符合生態系統條件的新型組織形態具有的三大組成部分：（1）面對目前短期目標的靈活型“前臺”；（2）面對鏈接短期與長期的中期目標（兼顧平衡短期與長期的中期目標）的穩定型“中臺”；（3）面對未來長期目標的靈活與穩定兼顧型“后臺”。需要指出，“三臺架構”符合“和而不同”原則，以此指導構建兼具穩定性與敏捷性的新型生態型組織 （參考本刊2019年第3期相關文章）。生態系統具有符合陰陽平衡思維模式的特征，即生態系統成員各自具有自組織能力，同時高度相互依賴，共同演化共生。
“前臺”以“不同”為主。數字經濟條件下，市場進入高度VUCA環境，主要表現為客戶具體需求內容越來越趨向差異化和個性化，而且變化加速，不確定性呈幾何倍數增長，因此要求企業必須變得高度靈活敏捷。這就是前臺的核心功能與任務，即面對多元“不同”的定制性客戶服務業務。業務單元個體規模小、業務單元總體數量大是前臺（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的業務部門，近距離接觸和服務需要高度定制化的客戶。前臺是生態系統中的自組織業務單元，是專精于具體細分市場的領先者。例如，海爾“小微團隊”，以及華為的“鐵三角”就是前臺的典型形態，直接面對客戶，并具有高度自主權和決策權，以高度敏捷性面對客戶的定制化“不同”需求。
需要更敏捷的架構，組建內部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數大公司團隊不同，它們就像創業者一樣，有條件快速解決關鍵問題。員工不再是監管各項職能和公司損益的“產品擁有者”，而是項目經理，負責設計顧客旅程。這一轉變鼓勵員工像簡化版CEO一樣工作，對外關注顧客問題，對內跨部門運作，給出解決方案。
總之，前臺主要負責在數字經濟中應對市場需求的極速變化與高度不確定，靈活應用現有資源，“以變應變”。此外，前臺也要負責產品/服務的快速迭代試錯。
“中臺”以“和”為主。數字經濟中，數據智能具有高度“復用性”，尤其是采用高度共享的IT技術（例如人工智能、大數據、云計算等）開展完全不同的業務（比如云計算能力既可以支持智慧汽車的發展，又可以支持無人超市的發展），因此要求數字處理能力的標準化與模塊化，即中臺的核心功能與任務，也就是“和”的內容。個體單元規模大、總體單元數量少的賦能性平臺就是中臺（大平臺）的特色。中臺是敏捷性要求適中的戰術性應用部門，尤其是連接眾多事業部為眼前客戶提供統一支撐性賦能的“平臺”服務，實現數據在企業所有業務部門之間的透明流動。
中臺的核心功能就是面對市場需求的極速變化與高度不確定，對現有資源進行高效率的集中統一應用，逐步改良，采用標準化與模塊化（類似多元豐富的積木集群）方式，提供“和”的平臺，以實現高度共享規模效應。換言之，中臺以不變應對萬變。例如，阿里巴巴早在2015年就進行了組織架構調整，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部拎出來組成中臺事業群。這些技術、數據等資源與能力的支持有關“和”的因素，強調資源整合、能力沉淀的平臺體系，為前臺定制業務提供賦能支撐。這就“讓聽見炮火的人呼喚炮火”成為可能。
總之，前臺和中臺的界面鏈接是“和而不同”理念的現實應用。例如，互聯網服飾品牌韓都衣舍的快速崛起，得益于它的“小組制”與強大的企業支撐平臺相結合的組織創新模式。幾百個小組同時運作，快速面對不同消費者需求及變化，每年開發出的服裝款式多達3萬種，超過了國際知名快時尚品牌Zara的歷史開發記錄。這些所有前端的快速變化信息與大量數據資源在高效中臺上實現“將相和”。與此類似，萬科也努力尋求數字化轉型的平衡之處，既能保留自由靈活的文化氛圍（主要體現在前臺），同時強化統一穩定的操作執行力（主要體現在中臺）。
“后臺”兼顧“不同”與 “和”。后臺是為企業內部的“和而不同”組織架構所負責的眼前戰術任務提供長期導向的戰略保障，是相對獨立而穩定的大后方。各自單元規模居中、總體單元數量也居中是后臺的特色，是敏捷性要求最低的部門，主要負責高度前瞻性的基礎研發、未來市場培育（包括商業趨勢分析、長期市場預測）、戰略智庫（負責長期戰略設計與布局），以及企業文化傳承與領導力培養等四項長期任務。需要特別指出，以上四大長期戰略性任務幾乎被所有關于中臺或三臺的探討所忽略，尤其是絕大多數探討誤將中臺的職能部門（例如財務，人力，資管，合規等）視為后臺。這是大錯特錯，因為這些職能部門完全可以實現標準化與模塊化，而且兼顧平衡短期與長期導向，與后臺的基本功能毫無關系！后臺是生態系統的核心設計者與協調者。在后臺負責長期型戰略指導基礎之上，前臺的“不同”與中臺的“和”才能有效協調起來。后臺在提供穩定性的基礎上同時，可以根據商業趨勢分析和長期市場預測及時地調整“和”與“不同”的因素和機制，以此構建豐富的生態系統。
總之，與前臺密切相關的數字技術主要用于營銷等貼近客戶的環節，需要高度敏捷，富有彈性的響應與迭代能力；與中臺密切相關的數字技術則關心供應鏈與銷售渠道等方面的管理效率，還包括財務、人力、資管、合規等職能部門的穩定與安全，因此需要較高的成熟度，具備能夠標準化共享的規模效應；與后臺密切相關的數字技術主要體現在為富有高度前瞻性的長期戰略布局提供總體趨勢預測。
“和而不同”與企業外部戰略伙伴的選擇
三臺組織構架為企業對數字化轉型中的敏捷性要求提供了組織架構和戰略管理的方法論，但是我們需要意識到，企業數字化轉型離不開數字科技升級。不論是前臺的客戶端數據收集，中臺的大數據分析平臺支撐，還是后臺的數據導向的戰略預測，都離不開企業的具體數字化技術升級。科技公司能夠為企業數字化轉型提供咨詢、構架設計、信息系統及人才等方面的支持。而挑選數字化合作對象選擇公司數字化升級的方案，我們也要本著“和而不同”的原則。
數字公司往往有比較豐富的幫助實體企業數字化轉型的經驗、軟件科技、數字化升級模型。在與數字科技公司的合作中，實體企業要在“知己知彼”的基礎上進行公司的選擇，項目的選擇和方案的選擇，而這些選擇也要在“和而不同”原則指導下完成。很多科技公司因為業務的積累，有很多各行業類型的模式化方案，選擇相對應行業企業類型的方案就是“求和”部分。但是，統一模式不一定適合自己企業，每個企業都有自己的資源情況、信息化基礎、組織架構等特點，因此“不同”的數字化定制對實體企業來說就是“最后的一公里”。正是這最后一公里能才讓數字化轉型為實體企業釋放出最大的價值。適合實體企業的綜合數字化方案必定是在“和而不同”的基礎上與數字科技公司，甚至其他公司（例如咨詢公司）協作的成果。例如，萬科在做數字化轉型的“沃土計劃”時，在選擇哪家數字伙伴公司幫助搭建整體IT架構的問題上，就對阿里、IBM、華為進行過“和而不同”原則指導下的詳細對比，例如阿里會讓萬科更加互聯網化，但IBM與華為更有傳統制造企業的基因。最終，萬科決定選擇了更懂大型制造企業數字化轉型的IBM（這就是“和”）。最后，在整個沃土計劃中，除了IBM負責整體的IT架構設計和系統實施，萬科還選了阿里云、華為、微軟、SAP這些公司分別為萬科提供公有云、智慧園區PAAS平臺、AI、ERP軟件支持；后者就是“不同”原則的靈活運用。總之，數字化轉型不能脫離實體業務的獨特需求，因此不能簡單照搬科技企業的模式與方案。
