“我們原來看業務，就像看一幅360P的低清照片；現在，數據中臺就像在把業務做成3D打印的物件，可以上看下看、左看右看。原來是霧里看花，現在真的全方位去審視。” 在談及新零售轉型對公司業務帶來的影響時，飛鶴信息化中心總監馮海龍告訴我們。
隨著數據驅動業務的新零售的興起與普及，所有企業都意識到了進行數字化轉型的必要性。其中當然也包含被認為是“傳統行業“的快消品行業。消費者端與早已移動化數字化的消費者行為關系最密切，數字化轉型需求十分迫切；而涵蓋采購、制造、存貨管理等環節的供應鏈與交付與用戶體驗息息相關，也非數字化而不能行也。
1962年，飛鶴起步于黑龍江省齊齊哈爾市，正好位于北緯47度。日后證明這并非巧合，實際上全球最高品質奶源地都坐落于該緯度上下，包括日本北海道、北美威斯康辛牧場、加拿大阿爾伯達以及飛鶴的生產基地所在地——扎龍濕地。優質的奶源成為飛鶴日后重要的競爭優勢之一。
2008年以前正是中國乳業突飛猛進的時代，各個牛奶品牌把資源都投入到終端營銷中，紛紛跑馬圈地，不甘人后。飛鶴集團董事長冷友斌是一位土生土長的黑龍江農墾人，從小和奶牛、農場打交道，幾十年的經驗讓他敏銳地察覺到牛奶業的關鍵控制點是奶源，沒有奶源就不可能有高質量的產品。在眾人不解的目光下，2001年飛鶴以極具戰略性、前瞻性的眼光做出決定，在北緯47度黃金奶源帶上布局專屬產業集群模式。
這一高瞻遠矚的布局讓飛鶴避開了“三聚氰胺”事件的風暴眼，在國人心中建立了安全高品質的品牌形象。此后，公司繼續投入大量資源致力于產品的研發與升級，從而更聚焦于差異化競爭的高端市場定位—— “飛鶴奶粉，更適合中國寶寶的體質”，這個響亮的口號給每個中國寶媽或者未來的寶媽留下了深刻而鮮明的印象，搶占了用戶心智，并作為國產奶粉的頭部品牌與近年來強勢進場的洋奶粉分庭抗禮。
2018年飛鶴成為首個破百億銷售額的國產奶粉，面對成績飛鶴卻保持了冷靜地態度。根據國家統計局發布的人口數據，2018年國內出生人口數僅為1523萬，創1949年以來的新低。伴隨著生育意愿大幅降低和育齡婦女規模下滑，人口老齡化現象加速到來。這對奶粉市場的影響不言而喻，過去飛鶴的營銷戰略主要瞄準增量市場，面臨人口紅利的消失和滲透率的見頂，精細化運營存量市場、跨業務引流轉化的需求日漸迫切。要建立這些能力，以數據驅動為核心的新零售轉型迫在眉睫。
飛鶴乳業的數字化轉型之路從2018年開始醞釀。與其他傳統行業企業一樣，飛鶴的數據分析是以ERP系統為核心，也上線了適用于具體業務場景的數據平臺。公司能夠獲取90%以上的經銷商數據及50%以上的終端消費者數據，在產品碎片化多元化的快消品行業已是非常難得的狀態。但因數據在各自的平臺運行，導致各個職能部門分散運營，數據分析無法整合，一體化數字化改革進程緩慢。過去積累的龐大數據資產呈零散且不在線狀態，無法達到數據驅動業務的新零售轉型的目標。如何進行整體IT規劃是飛鶴數字化轉型的最大困惑。
“在數字化轉型的道路上進行探索是頭部企業的自我修養”，馮海龍如是說。作為中國乳業的旗幟性企業，飛鶴有能力也有責任大膽探索新零售轉型。最初以保持飛鶴的競爭優勢及尋找新的業務增長點為需求，飛鶴攜手阿里云共同打造數據中臺，率先探索快消品數字化的業務場景。
飛鶴集團也制訂了“3+1+2”IT規劃戰略目標，即以數字工廠智能制造、以ERP為核心的業務系統建設，數字化智能化統一辦公平臺為飛鶴的核心能力，以阿里云數據中臺為統一支撐，推動及指導新零售業務探索及變革和智慧供應鏈業務探索及變革。
對于新零售轉型的愿景，馮海龍提出了四個核心：A. 有效的客戶留存運營B. 深入的存量客戶運營C. 全力賦能線下業務，助力導購D. 實現跨業務引流、轉化留存
為支持和實現飛鶴全面數字化轉型戰略目標，根據快消品行業的特征，阿里云搭建的數據中臺可協同管理會員域、商品域、交易域、營銷域、渠道域、日志域、公共域、倉儲物流域、財務域九個數據域。數據域為支撐對應的業務場景搭建了快消品行業數字化的初步架構，也開始了快消品行業數字化工程的初始化。
談到對數據中臺應用場景的價值，馮海龍以“同源、敏捷、預知、倒推、雙向”十字提煉精髓。同源即一個數據源讓企業各個層級對同一個問題達成統一認知，不再出現目前各企業廣泛存在的“老板看到繁花似錦、中層看到危機四伏、終端的業務人員看到滿目瘡痍”的尷尬情景，降低企業內部溝通成本、使管理層通過數據即可了解經營的真實狀態，這也是數據中臺最大的價值所在。敏捷即算力的提升帶來精細化數據管理。預知即預測機遇及預警風險，使企業既能搶占先機又可建立完善的風控體系。倒推即數據倒逼業務迭代裂變，當數據匯總匯報時無法體現的趨勢及關鍵指標在數據中臺多維度呈現中顯露無疑，前端業務人員必定會更精準地執行決策、更嚴格地完成關鍵指標。雙向即數據中臺從前端業務系統獲取數據，將這些數據聚合、運算產生出數據的能力再賦予業務前端，形成雙向閉環，例如業務人員可根據數據驅動決策產生的關鍵指標優化運營流程，進而提供更精準貼心的用戶體驗。
一個最明顯的提升就是阿里云數據中臺上線后，曾經IT部門需要花十幾個小時跑出來的數據，現在十幾分鐘即可跑出。
數據中臺使得業務數據以前所未有的維度呈現。因此管理層能夠重新檢視業務，關鍵指標能夠預測機會、預警風險，最終數據倒推業務促進業務裂變、探索新機會。如馮海龍所說，“這應該就是數字化轉型最美的樣子”。
在新零售時代，精準把握消費者用戶畫像、提高轉化率有賴于即時的數據驅動決策。人口紅利漸漸消退、獲客成本越來越高的背景下，增量用戶可帶動的增長潛力勢必見頂。實行“數智創新”在現有渠道精耕細作、盤活存量用戶是飛鶴必不能失的城池。飛鶴對增量用戶的營銷一貫是強項，而過去由于沒有足夠的數據及算力支持，對存量用戶的運營能力受限。
經過阿里云團隊近九個月的開發與打磨，數據中臺工程一期營銷端的搭建已經圓滿完成。通過C端觸點數字化和智能化，飛鶴實現與消費者和商品全鏈路的連接，達到多維度的消費者行為感知。這在營銷端的產出為精準的用戶群體畫像和用戶個體畫像。馮海龍總結道：“群體畫像，是對策略的支撐，比如對人群及其區域的權益偏好可用來制訂區域促銷策略；個體畫像可以實現千人千面千人千券，是營銷動作的支撐”。除了輸出用戶畫像，多維度全方位的數據呈現使飛鶴可以深度復盤并洞悉過往營銷活動、營銷手段的有效性和ROI，以優化營銷策略、提高營銷成本的使用效率。 現在更多“黑科技”正在全面賦能飛鶴進行存量用戶深度運營及消費者全生命周期運營。
“智慧導購”是數據中臺賦能門店導購的黑科技之一，也是數據反哺業務的實踐。以往導購僅根據自身的經驗及自然屬性去觸達用戶的時代過去了。“智慧導購”將最佳導購沉淀出來的最佳實踐固化在前端運營系統中，設定了上百個用戶標簽，并根據消費者的全生命周期設定了必做的多個動作。當消費者到店時，過往行為數據將通過智能算法由“溝通記錄”、“購買記錄“、“客戶標簽”、“推薦話術”等維度提示導購。飛鶴相信該功能隨著獲取、分析更多零售端數據而迭代是可以達到導購甚至只需執行系統指示即可實現精準營銷的理想狀態。可以說現在飛鶴的導購像了解自己的寶寶一樣了解用戶的寶寶。
“用戶權益體系”是阿里云為實現飛鶴全域一體化運營方案而上線的另一黑科技。用戶數據將統一歸集到企業端，并經過智能算法的推薦及預測供企業決策優惠方案。對企業來說，統一的積分制度可供管理層更合理地制定優惠規則，在不影響用戶體驗的前提下提高了管理及營銷成本的使用效率；對用戶來說，權益兌換變得簡單、清晰、透明，不會因為消費渠道、消費地理位置不同而導致應得權益的偏差。
為響應數字化轉型的需要，在數字中臺開發和迭代的需求下，短短一年間飛鶴的IT部門由30人發展到到120多人的信息中心，下設信息管理部和信息開發部。過去線上線下業務分別運營的狀態轉為線上線下業務融合，同部門一體運營。為增加用戶粘度、統一管理部署用戶運營而新成立的用戶運營中心也結束了以前各渠道分別運營用戶的狀態。不僅是業務，飛鶴的組織結構也在響應“數字化”。
全面數字化改革也使飛鶴組織結構更加敏捷。在飛鶴內部就數據中臺上線場景開的第一次會上，領導層當場指定業務人員負責與IT部門對接。組織上的迅速響應為數字化轉型提供支持。組織結構的改變最初勢必會帶來激烈的討論與質疑，但是如馮海龍描述，現在“大家已經在思維上認可數據的價值“，優化的組織結構已成為數字化轉型的推動力。
新零售業務模式下，員工KPI的設定也得到優化。比如在數據中臺賦能業務數據多維度呈現的基礎上，業務人員的KPI由銷售額變為留存率和轉化率，因為后者才是實現用戶全生命周期運營的關鍵。馮海龍說道：“有些導購在線下活動中有很好的銷售能力，消費者的購買率很高，參與這個活動的100人有60%成為我們的客戶，但是打折現場賣完就完了，下次再也不買了，完全是沖著打折來的；而另一個導購能讓30個用戶成為我們鐵忠用戶，你說誰是更好的導購？因此，轉化率和留存率要成為我們所有業務場景下非常核心的東西。”
阿里云數據中臺項目二期的目標是賦能智慧供應鏈及實現智能制造。整個供應鏈的數字化涉及庫存、采購、物流、質量等眾多復雜控制點，阿里云因此將與飛鶴共同優化及拓展數據中臺的應用場景。
飛鶴在數字化變革領域的投入果斷、意志堅定。飛鶴希望通過自己的探索為快消品行業的數字化進程沉淀出一套可迅速復制的模式，推動整個產業的新零售業務變革。馮海龍對此說道：“（這個愿景）阿里跟我們聊得久了我好像也就相信了。我信了，好像就看到了，心里看到了，努力去做，也真的就實現了。”這也與阿里云提出賦能零售全鏈路數智化轉型的“五部曲”吻合。實現了基礎設施云化、觸點數字化、業務在線化、運營數據化、決策智能化的快消品行業未來如何？嶄新篇章令人期待。
