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如何才能成為世界一流企業？本文選取了上汽集團、寶鋼、上海電氣三家中國一流制造企業和曾經的世界制造一流企業GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業是如何實現制造服務化轉型升級的，希望能夠為“中國制造”的大企業提供經驗和啟發。
王丹 | 文
如何才能成為世界一流企業？本文選取了上汽集團、寶鋼（寶武鋼鐵合并時間不長，因此本文仍然以寶鋼作為樣本分析服務化歷程）、上海電氣三家中國一流制造企業和曾經的世界制造一流企業GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業是如何實現制造服務化轉型升級的，希望能夠為“中國制造”的大企業提供經驗和啟發。
“服務化”（servitization）是制造企業的一個系統性革新歷程，是制造企業從銷售產品、到銷售產品與服務的組合，再到為客戶提供集成服務的過程，進而為企業和顧客雙方創造更高的價值。對于制造企業而言，制造服務化是一個長期的轉型升級過程（見圖1）。在競爭激烈的成熟行業，制造企業適時關注他們獨特的機會和威脅，并要謹慎地進行企業再定位，這是一個動態的過程，在此過程中制造企業不斷地調整定位，服務業的比重逐漸增加，并最終發展成為企業的主導業務類型。
如果說制造服務化有助于企業培育差異化競爭優勢，那么我們再將制造服務化的路徑回歸至邁克爾·波特的“價值鏈”框架中來。
邁克爾·波特運用價值鏈模型來解釋企業獲取成本領先或是差異化競爭優勢的來源，服務化是制造企業尋求差異化競爭的表現形式之一。基于此，可根據價值鏈模型框架，將服務化分為“職能活動服務化”、“價值鏈延伸服務化”和“系統集成服務化”三種路徑（詳見圖2）。
“職能活動服務化”是基于價值鏈中企業基礎設施、財務、研發、采購等職能部門的多種“支持活動”進行“業務開發”的服務化，在業務開發過程中，之前的職能部門為公司提供的各項支持類活動和服務，演變成了多項為公司之外的市場客戶提供相同或相似服務的服務業務，以往的“職能部門”是企業的“成本中心”，在服務化開發之后，演變成了公司的“業務部門”和“利潤中心”。比如，“GE資本”（GE CAPITAL）是為GE公司及其他公司的飛機、能源等制造產業提供融資、租賃和保險等類型的金融服務業務。類似的，還有寶鋼的產業金融業，包括了圍繞鋼鐵產業提供的“寶鋼財務”、“華寶投資”和資產管理等金融服務業。
“價值鏈延伸服務化”是基于價值鏈中除了制造業務之外，為制造業務提供倉儲物流、經營銷售、售后服務等類型的服務業。價值鏈延伸服務化并非簡單地向制造業兩端進行價值鏈延伸，本質上是需要企業實現從“生產導向”的商業模式向“客戶導向”的商業模式轉變。比如，之前制造企業設計業務通常是基于企業有什么生產設備和實體資產，做出生產什么和生產多少的業務決策。但在市場上產品供過于求，客戶需求日益多變的情況下，“生產導向”的業務設計已經無法適應環境的變化，以“客戶為中心”，基于“客戶需求導向”來設計業務是未來的主導模式，即先了解客戶需求，在配置企業資源，在進行產品生產或提供相關服務，“打包”提供給客戶，最終滿足客戶的多樣化需求。比如，寶鋼的“貿易物流業”，為寶鋼及其他鋼鐵企業提供冶金原材料和大宗商品的貿易及物流業務。其中，冶金原材料貿易物流業務未來有望實現百億級的營業收入規模，而大宗商品貿易物流業則有望成長為寶鋼突破千億市值的貿易物流平臺業務。
“系統集成服務化”是制造企業在“職能活動服務化”和“價值鏈延伸服務化”的基礎上，對目標客戶提供總承包、總集成等綜合問題解決方案服務。“系統集成服務化”中，企業一般會根據目標客戶的具體需求，為其提供量身打造個性化的問題解決方案，方案中通常包含了制造企業的某些核心產品和多種服務的組合，另外除了自身的產品和服務組合之外，可能也會從市場、甚至是競爭對手那里采購某些產品和服務，最后企業將精心匹配好的“一攬子方案”，提交給客戶。比如，上海電氣在電氣領域的工程總承包、“交鑰匙工程”等均屬于“系統集成服務化”。
從上數三種服務化路徑的關系看，一般情況下會制造企業優先發展“價值鏈延伸服務化”，以便在市場上獲取差異化競爭優勢。隨著企業規模擴大，原本服務于企業內部的職能部門積累了豐富服務經驗，其服務能力和水平快速提升，除需要滿足企業內部之需外，已經基本具備了開拓外部市場的資源和能力，伴隨著組織形式從“職能部門”向“業務部門”的轉變，便衍生出了“職能活動服務化”。“系統集成服務化”屬于制造企業服務化中的高級形式，該類型的服務化能力往往在建立在前兩種服務化路徑基礎之上，而且“系統集成服務化”通常會超出企業的邊界，不僅需要整合企業內部的產品和服務，還需要具備整合外部市場的產品和服務，是制造企業高級階段的服務化，也是企業具備多種資源整合能力的體現。綜上可知，制造企業服務化基本遵循著“價值鏈延伸服務化”→“職能活動服務化” →“系統集成服務化”的演化規律。
制造企業可以通過哪些方式實現服務化？從上表亦可以看出，制造企業服務化通過“內涵式發展”和“外延式并購”兩種主要方式來實現新的服務業務。“內涵式發展”的服務化實現方式是指制造企業在公司內部孵化出的服務業務，主要是通過企業內部的資源、技術、人才和能力來培育和發展。以寶鋼、上汽和上海電氣為代表的中國制造企業，多數服務化業務是通過“內涵式發展”方式實現的。基于競爭或是市場需求，為了提升制造主業的競爭優勢，企業會構建多個支持部門，這些支持部門在支持制造主業發展的過程中也隨之發展壯大，具備了服務企業外部市場的能力，待時機成熟，企業往往會將這些支持部門，轉變為業務部門，成為驅動公司未來發展的新業務增長點。例如，1995年伊始，國有企業改革提倡“主輔分離”，分離之后部分企業實現了“多元化”發展，寶鋼也是其中之一，實施了“一業為主，多業并舉”的發展戰略。寶鋼服務化的戰略舉措主要是將價值鏈中下游和支持活動部門從主業中分離出來，成立了注入寶鋼財務、寶鋼貿易以及寶鋼發展等子公司，獨立運營。隨著服務化業務的成功推進，寶鋼逐步將新培育的優勢服務部門獨立出來，成立了“寶信軟件”、寶鋼設備檢修公司等等服務化公司。以寶信軟件為例，其最初只是為寶鋼自動化生產提供信息軟件服務的職能部門，隨著我國自動化、信息化進程的推進，鋼鐵制造企業的需求越來越旺盛，寶信軟件獨立運營，在服務寶鋼集團內部的同時，也為其他鋼鐵制造企業提供自動化和信息化的軟件服務。但從對GE和IBM服務化方式的分析發現，美國大型制造企業在服務化進行中更多地使用“外延式并購”方式。杰克·韋爾奇在任職GE期間，進行了大量的兼并收購、剝離出售業務，來調整GE的產業結構，使其逐漸從一個制造為主的公司，演變為綜合方案提供商。IBM在業務轉型過程中，類似于GE，選擇了“外延式并購”方式來實現業務從PC制造到技術服務的戰略轉型。
縱觀制造企業服務化的歷程，大致經歷了從“制造時代”到“服務時代”再到“后服務時代”三個階段。通過中美制造企業案例對比研究發現，以GE和IBM為代表的美國大型制造企業自上世紀80年代末和90年代初開始了制造向服務轉型的服務化歷程，經歷了大約10年戰略調整期和10年服務業務大發展期，通過20年的服務化歷程，最終成功實現了戰略轉型。隨著數字技術和數字經濟的帶來，美國大型制造企業已經從“服務時代”向“后服務時代”邁進。從產業經濟角度出發，國際上具有產業梯隊轉移的現象，實際上美國制造企業的制造業剝離，一定程度上是由中國制造企業承接的，比如聯想收購IBM的PC制造業務。承接了國際上轉移出來的制造業務，推動了中國制造企業的快速發展，比如上汽、寶鋼、和上海電氣等自改革開放之后，尤其是上世紀80年代末到2010年，獲得了飛速發展，可以稱之為中國企業的“制造時代”。隨著美國次貸危機演變為世界經濟危機以來，中國制造企業普遍面臨著國內外市場需求萎縮，產能過剩，競爭力不強的不利局面。為了提升競爭力，有基礎的大型制造企業紛紛開始了提升產品服務能力和開發新經濟增長點的嘗試，拉開了中國制造企業服務化的大幕。國際產業梯隊轉移的規律會再次發揮效應，隨著我國“一帶一路”戰略的推進，中國部分制造業務也將隨之轉移至這些國家和地區。但截至目前，中國制造企業服務化仍然處在早中期階段，部分先行的制造企業經過10年的業務轉型，在逐步邁向“服務時代”。
