沉浸式體驗的等位區、環繞式全方位投影背景的餐廳、送餐機器人以及各種應用在后廚的黑科技……這是海底撈“智慧餐廳”呈現出的創新體驗。海底撈不斷在服務上給消費者驚喜，其背后是漸進性創新的堅持與實踐。
海底撈最初起源于1994年四川省成都簡陽市開的一家火鍋店。經過25年的艱苦創業、不斷發展擴張，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，現在已是國際知名的火鍋連鎖品牌。截至2019年6月30日，海底撈在全球擁有593家直營門店和8萬余名員工。2018年海底撈在香港成功IPO，現市值超過千億。
不止火鍋店經營，海底撈還一直致力于開發多元產品矩陣及布局企業生態鏈。除了餐廳經營業務，外賣業務、調味品及食材銷售也是海底撈收入的重要組成部分。海底撈的餐飲生態鏈更是剝離出多家獨立的公司，并分別負責火鍋底料供應、供應鏈、餐廳設計及施工以及外賣業務等。其中，海底撈火鍋底料供應商頤海國際已于2016年在香港IPO，隨著海底撈的快速擴張，頤海國際經營表現也非常優異。
海底撈給消費者最直觀的體驗是“服務好”，這也被認為是海底撈成功的重要原因。海底撈的營銷策略和戰略部署都是從服務出發，而且是由一線服務人員跟消費者進行溝通產生的。通過激活一線員工，海底撈能夠深刻細致地了解消費者的需求，并反饋給消費者及時有效的解決方案。比如，海底撈原創的等位時提供下棋、美甲、擦鞋等服務，在以往任何餐飲企業都不曾出現，故而也被大家稱為“海底撈式的服務”。此模式推出后，被業內推崇并迅速復制到其他服務行業。
員工，是海底撈最引以為豪也是最重要的資產。優厚的薪資及福利待遇也一直被業內外熟知。2019年上半年財報顯示，海底撈員工成本占營業額的31.2%，遠高于業內平均水平。
高比例的人工成本帶來對海底撈經營模式的討論。在人口紅利日益消退的時代，如此依賴“人”的模式是否可持續？伴隨著翻臺率的降溫和同店銷售增長速度的放緩，海底撈過去的成功是否適用于未來？一直致力于投資和探索的海底撈，進一步開始探索優化成本結構的有效路徑。
2018年開始，隨著人工智能等新技術的快速發展，其數字化應用場景也滲透到餐飲業。阿里巴巴的盒馬鮮生率先開業進行餐飲業“新零售”模式的試水，京東也將打破行業壁壘的“無界零售”拓展到餐飲業。而作為餐飲行業巨頭海底撈，在強大的線下運營能力和龐大的消費者基礎的襯托下，其一貫使用的線上會員系統已不堪重負，無法適應業務的快速發展需求，更無法支撐數字驅動的新零售變革。因此，海底撈管理層高瞻遠矚，開始布局數字化戰略以提高線上營銷能力，充分挖掘存量用戶運營潛力，打破線下店內營銷的局限，從而進一步實現精準營銷。以此為背景，海底撈開始了以“新技術改變成本結構”為戰略目標的數字化變革的探索。
海底撈在數字化轉型部署中面臨的最大問題是——如何找到發力點能夠打通線上線下資源，從而進一步整合數字化進程的路徑。2018年，在實體行業尋求線上發展而互聯網行業尋求線下業務場景的“互聯網經濟下半場”的趨勢下，海底撈和阿里云一拍即合，開啟了中餐餐飲行業數字化轉型的探索與實踐。
除了時機成熟，共同的理念也是促成海底撈與阿里云合作的重要原因。海底撈首席戰略官周兆呈在接受《哈佛商業評論》中文版采訪時表示：“阿里和海底撈都是以客戶為最終的服務對象，以客戶第一或者是顧客第一（為宗旨）。理念上的一致減少了溝通成本。比如，我們提一個需求的時候，他（阿里云）很能夠理解為什么要這樣提。其他人可能會覺得奇怪，因為這么做會增加我們很多成本，但我們為了增加顧客體驗、提高服務水平，我們是愿意投入這樣的成本的。”
“科技讓服務更簡單”是海底撈數字化轉型的重要目標。
經過近半年的開發與打磨，2018年10月海底撈的數字化創新舉措向餐飲業獻出了兩個重磅級成果：海底撈APP的上線和智慧餐廳的開業。海底撈希望通過打造智慧餐廳實現公司“新技術改變成本結構”的戰略目標，因為智慧餐廳可以整合智慧服務、智慧運營、智慧生產。首先，在C端體現的是以“人”為連接打通線上線下資源，從而為營銷和運營賦能。而眾所周知，“人”是海底撈最為自豪也是最有價值的資產。
截至今天，海底撈的APP上線已接近一年。海底撈注冊會員由一年前的3000多萬人激增50%至4500多萬人。阿里云的架構師表示“支持1億會員注冊訪問都沒有問題”。海底撈整個會員體系的技術平臺已提升到了目前業界先進水平，與淘（寶）系水平達到一致。
如今IT基礎設施不再是限制業務發展的壁壘，而是驅動業務的有力支持。此外，數據中臺把原來散落在不同應用系統中的數據進行抽取轉換處理，生成客戶標簽，形成不同類型的人群包，從而可以進行精準的營銷投放，實現營銷的個性化、商品個性化以及服務的智能化。
海底撈APP除了第一批上線的排號預定、社區留言、千人千券會員權益等功能，未來將會開發更多功能以提高用戶活躍度，讓線上互動更有趣。比如，在“私人訂制配鍋”的技術支持下用戶未來可以在社交網絡分享自己定制的火鍋口味，好友掃碼即可品嘗，更可以與網友PK更受歡迎的火鍋口味，突破地理限制真正做到“一起嗨”。
如果海底撈APP是實現與消費者線上零距離密切互通以達到“智慧服務”的目標，那么智慧餐廳則是對供應鏈的數字化賦能。運營近一年來，“自動配鍋機”、“自動傳菜機器人”、“IKMS（智能廚房管理系統）”等設施使后廚降本提效。比如“智能要貨”是通過算法可以進行門店銷量預測以及實時的庫存跟蹤，從而預測出每家門店每天的需要進貨量以最大限度減少庫存并保證供應。以海底撈的體量和規模來看，如果推廣到所有門店，僅此一項功能就能節省可觀的運營成本。
除了提高運營效率，“智慧餐廳”更重要的是沉淀了可供所有海底撈門店復制的路徑，用于提高食品安全水平。
截至2019年6月30日，海底撈在全球擁有593家門店。作為規模如此大的餐飲企業巨頭，海底撈致力于投入資源以提高供應鏈管理及食品安全管理。而智慧餐廳沉淀的路徑和數字化技術應用將實現供應鏈自動化，從而有效實現食品安全質量控制。周兆呈向記者介紹說：“智慧餐廳配備智能菜品倉庫系統，在0-4度的恒溫環境，由機械臂自動采貨傳菜。通過冷鏈的管理和后廚無人智能化的處理，（推廣到所有門店后）對我們整體的食品安全水平都是一個很大的提高。”
在海底撈與阿里云合作開發數據中臺和業務中臺的過程中，對海底撈組織最突出的賦能體現在海底撈的IT部門。在阿里云開發的數據中臺一期項目的基礎上，基于阿里云提供的技術支持和代碼，海底撈的IT部門可以自行根據業務需要進行中臺的二次開發和迭代。自身可以實現數據驅動業務和數據驅動決策，將大大加速數字化轉型進程。
此外，海底撈在原有IT部門的基礎上增設了ITBP這一職位，旨在與各部門業務對接以明確需求，形成以用戶需求進化為核心進行功能迭代的敏捷型組織，快速響應變化并將技術迅速落地。現在十幾位ITBP已成為連接技術部門與業務部門的關鍵紐帶，以用技術實現業務部門的需求及回應用戶的反饋。
海底撈APP上線后顯著地提高了IT設施對線上運營的產能，而實現精準營銷也是對用戶運營團隊的一個挑戰。比如在APP上線初期，系統派出的卡券曾被“薅羊毛”，即被惡意回收和轉賣，導致并不是所有卡券都直接使真正的消費者受益并達到有效轉化。阿里云憑借多年海量的數據支撐和豐富的線上運營經驗，通過“云盾”等工具的業務風控能力識別可疑賬號，解決了這一問題。線下營銷及服務是海底撈一貫的優勢，而通過超級APP數據的積累和數據中臺算力的支持，海底撈正在快速學習和借鑒電商新玩法，提高了線上運營能力。
海底撈的數字化轉型得益于創始人張勇的堅持。海底撈的主營業務是餐廳經營，而耗資巨大迭代IT基礎設施及策劃線上營銷活動與本來盈利的餐廳業務看似并不十分相關。但是，張勇堅持海底撈要做好線上運營體系，如今落地的海底撈APP和智慧餐廳，實現數據驅動業務，離不開創始人關鍵的部署。
周兆呈在采訪中明確表示，數字化轉型與創新并不會改變海底撈“以人為本”的企業文化。數據中臺和黑科技對運營的賦能是希望幫助員工實現自己的發展，而不是取代員工。“企業價值觀是雙手改變命運，讓海底撈每一個員工通過公平、公正的平臺改變他們的命運。員工舒服了顧客才會舒服”，周兆呈如是說，這也印證了“科技讓服務更簡單”的數字化改革的根本目標。
海底撈APP和智慧餐廳使海底撈的數字化水平從過去局限于企業運營數據分析發展到賦能C端營銷，數據驅動業務的迭代和發展。海底撈將繼續APP的復盤，并深度開發數據業務雙中臺，以研發周邊產品、豐富產品矩陣，實現業務多元化。圍繞火鍋場景，海底撈研發了啤酒、乳酸菌等周邊產品；基于消費者行為數據積累和算力支持，數據驅動海底撈拓展推廣家政、代駕、酒席承辦等新業務場景，以對存量用戶進行更精準的營銷并延長用戶生命周期。
伴隨海底撈在海外的強勢增長，海底撈的國際會員體系和權益體系也是下一步規劃的重點。落地“打通不同國家的會員”的設想比搭建國內的會員體系挑戰更多。比如，匯率對積分的影響涉及更龐大的計算體系和更精細的數據中臺。目前海底撈的權益已實現全球打通。周兆呈表示：“阿里也在國際化，在走出海外方面我們能夠開發和能夠合作的領域是很多的。”
除此之外，數據中臺和業務中臺的算力和數據將應用于如智能客服、智能人事等場景，優化人力成本和管理成本，實現數據驅動的“智慧運營”。
完成數智升級的海底撈繼續進行漸進性創新，通過不斷的、連續的小創新實現管理創新，為中國餐飲業探索數字化轉型的模式。
