麥肯錫研究團隊近期發布一篇“為什么下一次轉型必須All-in？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章。上篇主要內容是寫作背景和經濟利潤能力曲線圖。中篇內容主要是轉型涉及的五大動作，以及在不同行業發展背景下相關企業有不同的動作組合時，它們上升到前五分之一行列的幾率有多大。下篇則主要從六個角度提出問題，引發領導者進行轉型的思考。
根據我們的經驗，最成功地進行自我轉型的公司會按順序排列他們的動作，以使得績效迅速提升，從而為并購、資本投資和資源重新分配的重大動作提供動力和信心。而且，當無法立即獲得正確的投資組合動作或不清楚的時候，改進的績效將幫助公司贏得時間，直到戰略能夠趕上。
為了說明這一點，可以考慮加州大學洛杉磯分校（UCLA）商業教授理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）在他的書中《 Good Strategy / Bad Strategy》（Crown Publishing,2011）描述的有關蘋果的軼事。那是1990年代后期，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）回到蘋果公司，并通過提高生產力的削減措施和從根本上簡化產品線來重整公司（cleaned house）。蘋果比以前強大，但在行業中仍是一個細分市場的主導者（niche player）。當魯梅爾特問喬布斯他打算如何解決這個問題時，“ （喬布斯）只是笑著說，‘我要等下一件大事。’”
盡管沒有人能保證企業的“下一件大事”將是iPod尺寸的突破，但是沒有什么可以阻止企業為成功的全面轉型奠定基礎。要了解自身對這項工作的準備程度，可以問自己和團隊以下六個問題。我們希望以下六個問題在團隊中引發富有成效的建議，并且敢于提出變革性的討論。
（1）價值流向何方，我們該怎么辦？
要通過與投資組合相關的重大動作獲得成功，需要了解價值在企業中的流向以及原因。市場的結構吸引力以及自身企業在市場中的地位會隨著時間而改變。如果忽略這一點，那么有些事情做了也于事無補（you might be shifting deck chairs on the Titanic）。同時，為了將這種想法付諸實踐，還必須將公司視為不斷變化的投資組合。對于習慣于每年進行一次戰略會議的管理者來說，這代表著巨大的變化，這些戰略會議更多地側重于“達成一致（getting to yes）”和保護地盤（on protecting turf），而不是辯論真正的選擇。
（2）我們把錢放在我們的戰略上嗎？
每年約有三分之一的美國公司重新分配其資源的比例不超過1%。無論是通過偏見、辦公室政治還是基于慣性，他們只是將今年的計劃推到了明年。對于轉型變革而言，這種情況不是一個好的開始。企業可以通過創建目標投資組合，采用決策規則以及創建簡單的流程來擺脫慣性來規避周期。
（3）我們為業務之間的競爭做好準備了嗎？
現有組織正越來越多的觸及破壞式創新的頂端，這種情況下他們必須加速從舊業務模型向新業務模型的過渡，甚至允許潛在業務蠶食現有業務從而蓬勃發展。有時，這需要非常審慎的對策，即管理好現有資產以獲取現金，同時培育新業務以促進增長。
（4）我們的目標夠高嗎？
大膽的抱負在業務轉型中起著至關重要的作用，但是當人們“承諾較少而做到更多”時，他們往往會更加自在。根據我們的經驗，隨著時間的推移，設定的初始目標（例如，確保與績效相關的改進）比實際結果低2-3倍。
（5）我們公司會認真對待嗎？
擁抱變革需要做出承諾，獲得承諾需要一個令人信服的變革故事，并且公司中的每個人都可以接受。飛利浦在2011年啟動“加速！”計劃時就意識到了這一點。隨著生產力的提高和產品組合的變化（包括從電子技術到健康技術的重大轉變），該公司圍繞“到2030年每年改善30億人的生命”的方向發展，以此作為“使世界更健康，更健康”的更廣泛目標的一部分。通過創新提高可持續性。”
（6）領導者能應對領導力挑戰嗎？
領導一個成功的轉型不僅僅需要選擇正確的行動并進行觀察。在企業的其他優先事項中：建立動力，與員工互動，并為自己和公司做出改變。所有這一切都意味著要發展新的領導技能和工作方式，同時要承擔一定的領導才能，這對領導者來說可能是空前的。
