在數字化、智能化的技術浪潮中，眾多企業投身數字化轉型。在這一場轉型風潮中，紫光旗下新華三集團成為了一家具有雙重身份的企業。一方面，它是幫助眾多企業進行數字化轉型的推動者，另一方面，其自身的數字化轉型也在持續開展中。
以往，外界更多關注新華三集團在數字化轉型業務中的表現，關注其為企業提供了哪些解決方案。但想要以數字化、智能化賦能企業，其自身的數字化轉型經驗必定十分豐富。新華三集團數字化轉型項目負責人許金水介紹稱，在與客戶企業的溝通中，許多企業會問新華三：你們幫別人進行數字化轉型，自己的數字化轉型做得怎樣？你們幫助企業打造“數字大腦”，自己的“數字大腦”又進化得如何？數字化解決方案是否在新華三內部落地實施？
實際上，新華三集團自成立之初便在持續推進企業的信息化、數據化、智能化，“數字大腦”便是在這種不斷的自我挑戰與變革中進化出來的產物。可以說，新華三的數字化轉型進程是具有示范意義的，其克服多種挑戰，快速推進轉型的經驗也值得更多企業借鑒。
“數字化轉型是一個從IT（信息化）到DT（數字化）持續的過程，沒有非常嚴格的階段定義。為了便于理解，我們把數據化定義為1.0，而智能化為2.0。具體來說數字化1.0更偏向于準確、靈活、清晰地展現數據，通過數據中臺，拉通所有的業務數據并對數據分析，來挖掘潛在規律和數據價值。數字化2.0則主要體現在智能化，通過人工智能和新技術的實踐應用，持續提高業務決策能力，驅動集團業務創新。創造新的商業機會，形成新的核心業務能力，并帶動收入增長。”許金水認為。
在數字化轉型的1.0階段，與許多企業最初的需求一樣，新華三集團希望打通分散于各處的數據孤島，實現與客戶、合作伙伴、供應商、員工之間，以及研發、采購、生產、銷售等核心業務流程的數字化全連接和運行管理，讓企業決策層能夠集中、快速了解各部門業務表現，優化決策流程，實現精細化管理。從而節省了大量人力、物力與時間成本，提升了高層的決策水平與員工的工作效率。比如“CEO儀表盤”提供了全集團銷售、研發、供應鏈、HR等部門準確實時的數據，輔助戰略決策；而“銷售儀表盤”則展現了各個代表處的業績、收入、利潤指標，商務分析、銷售項目管理、客戶管理、渠道管理、銷售員畫像、競爭分析、違規監控等等。
接下來，訂單信息、供應鏈信息開始進入數字化管理渠道，復雜的訂單可以通過數字化平臺進行追蹤，降低溝通成本，提升交付效率。訂單商務移動審批，使訂單審批周期從6天下降到2天。同時，生產采購大數據體系的建立幫助企業進行精細化監測，實現對內部違規現象的監控與預警。智能供應鏈體系則幫助新華三集團實現精益化生產和柔性制造。在取消駐外包制造工廠現場管理人員和工程師的情況下，外包工廠生產操作類質量問題數量下降至40%以上。
高效的數字化流程管理是新華三集團轉型的另一項重要成果。通過對崗位職責、匯報線、部門間協作流程的梳理與數字化，部門重點業務線流程管理效率提升達30~40%。這意味著企業能夠以更加敏捷的姿態，應對快速變化的商業環境。在這一階段，新華三的目標是打破由信息化帶來的數據孤島，形成集中的大數據池，進而通過大數據分析手段賦能業務，實現精細化管理來更好地指導決策，同時提高員工的工作效率和優化體驗感。
目前，新華三集團的數字化轉型已經入2.0階段——智能化階段。在這一階段，人工智能（計算機視覺、算法和機器學習、自然語言處理、智能問答、機器人流程自動化等）、區塊鏈等技術開始與管理、業務相融合，帶來更多模式創新的可能性。
譬如目前已相對成熟的人像識別技術，在企業的日常管理層面，可以實現人像識別的智能考勤機制、證書自動驗證、發票自動驗證和錄入等等；而在業務層面，則可在展會活動期間用于監測展臺熱度、識別訪客信息等；自然語言處理方面，實現智能合同評審和智能簡歷匹配等功能，大大提升工作效率。
又比如算法和機器學習方面，通過智能預測，準確率可達到91%，相比之前的手工預測，準確率提升15%以上。態勢感知智能化運維，通過采集全網原始流量數據，結合機器學習和人工智能，對海量異構的安全數據進行挖掘和關聯分析，對攻擊、威脅、流量、行為、運維和合規等六大態勢進行感知，生成全方位的安全全景視圖，快速準確地掌握網絡當前的安全態勢，及時發現威脅處理風險，建立安全預警機制，增強整體安全防護能力。
機器人流程自動化也是常用的技術之一，它可以模擬相對復雜的人工作業流程，快速的復制與操作，進而實現節省人工、提升效率的目標。在市場、財務、HR、銷售與供應鏈業務等領域則可實現顯著的降本增效成果。僅發單機器人一項，便將一份訂單平均9個小時的處理時間縮短為8分鐘，有了六七十倍的提升，而且是7*24，全年無休。
在智能化階段，新華三集團正在加速“數字大腦”的進化過程，形成內生智能演進的數字基礎設施、作為數字化轉型核心引擎的業務能力平臺、實現由智慧驅動信息防護的主動安全，以及為IT環境提供全棧式智能保障的統一運維，并通過“數字大腦計劃”將自身的數字化轉型實踐經驗賦能給更多企業。以數字基礎設施、業務能力平臺、主動安全和統一運維構成的“智能數字平臺”為基礎，與生態合作伙伴開展智慧應用領域的創新，共同為百行百業打造屬于他們的“數字大腦”，幫助更多企業具備更智慧的業務決策（Smart）、更及時的業務響應（Timely）、更敏捷的業務部署（Agile）、更可靠的業務保障（Reliable）、更安全的業務環境（Safe）等方面的核心能力（統稱為STARS），成功實現數字化轉型。
數字化轉型進程中，新華三集團始終保持著快速敏捷的姿態。據悉，其曾在不到一年的時間內完成62個數字化轉型項目，實現人、物、環境的數字化全連接、全流程自動化與大數據賦能下的業務創新，推動新華三業務量以30%的年增長率發展。隨后，又通過人工智能技術，不斷重構與優化集團核心業務能力，驅動集團業務創新，塑造新的商業機會。
那么，借鑒新華三的實踐經驗，企業應該如何快速推動數字化轉型？
定位“一把手工程”減少內部溝通阻力
數字化轉型并非是簡單的把工具嫁接到業務中，而是從上而下推動的中長期系統工程，需要對業務的全流程進行重新梳理。因此，新華三集團將數字化轉型定義為“一把手工程”，在轉型之初，便成立了以CEO擔任組長的數字化轉型的工作組，企業內所有一級部門的負責人擔任副組長，從高層開始，排除轉型可能帶來的阻力。
執行層面，信息技術部門承擔了項目的落地實施，實現技術與轉型需求的緊密結合。從技術管理者到業務管理者，CIO角色的轉變，或許正是企業由信息化邁向業務數字化的第一步。
關注業務價值和創新
盲目依賴技術是許多企業在數字化轉型中常見的誤區。尤其在“一把手工程”中，許多企業會由上層拍板決策，而忽視對業務一線需求的梳理。這樣的推進模式雖然會很快產出技術成果，但業務部門對技術的應用會缺乏動力，導致轉型無法真正落地與產生效益。不少企業長期徘徊在數字化參與階段無法真正進入轉型期，其主要原因在于數字化思維與視野的缺乏，數字化戰略與業務的脫節。
實際上，雖然名為數字化轉型，但在起步階段，企業不能完全圍繞技術優勢和工具推動變革，而應當首先關注核心業務優勢與需求，從而帶來真正的業務價值，或者業務模式的創新。
堅持客戶為先，打造企業數字化文化
新華三集團堅持客戶為先的文化。其主要客戶是有數字化轉型需求的用戶，將用戶視作客戶，和一線用戶保持密切溝通，盡力滿足客戶的需求，由此支持一線和業務的工作。當項目上線之后，加強推廣和落地，并積極收集反饋，進行優化改進。在許金水看來，想要實現數字化轉型，需打造可以滿足客戶需求的企業文化，以及全員數字化的文化基礎。
為此在新華三集團的數字化轉型工作組中，設有專門的“業務分析員”，他們可在理解技術體系的同時，充分與業務部門進行溝通，梳理來自業務端的痛點與需求。同時，實時跟進業務部門對技術的應用情況，并進行快速優化。
快速迭代提升開發效率
傳統的IT項目中，一個系統動輒就需要半年至一年的開發周期，但目前的商業環境容不得企業行動如此遲緩，采用快速迭代的產品思維成為常態。許金水表示， 敏捷交付以客戶需求為基礎的快速交付，在新華三集團內部，實施的數字化項目基本上是一個項目一月會有交付，每個項目原則上不能超過三個月。這樣負責實施的團隊將更專注于開發客戶真正需要的數字化功能。因為在市場環境瞬息萬變的數字化世界中，客戶都期待著自己的請求能夠立刻獲得反饋。
作為助力諸多企業數字化轉型的領航者，新華三集團自身的轉型過程實際上已成為其數字化能力的最佳印證。以“智慧與敏捷”為目標，新華三還將如何在智能化轉型階段，推動創新技術的快速落地，為企業帶來更多增長的新空間？未來，新華三的“標準答案”值得業界期待。
