京客隆超市連鎖有限公司的總經理在2002年曾經去醫院看了一次病，回來之后很感慨：看病太難了，從掛號開始要經過一系列繁瑣的手續。他由此想到了零售行業中供應商與超市的結算現狀：供應商其實也像病人看病一樣，結算的時候要經過很多道"關口"。先要找超市采購人員，然后找主管采購的經理，再找結算人員，有時候還要找結算的經理等，算下來有5、6道手續。

供應商本來到期拿到款項是理所應當的事情，現在卻要層層流程才能夠拿到，可想而知他們對這些繁瑣的程序是多么惱火。

京客隆超市決心要改變這種狀況，就像醫院為方便病人推出"一站式服務"一樣，他們采用了一套B2B平臺，并且不斷完善，讓供應商能夠更加方便、快捷地結算。

三步打造B2B結算平臺

京客隆超市的信息技術總監張紅波說，2002年底，京客隆的結算平臺開始啟用，最早和最核心的功能就是訂單的交換和確認：超市總部和各個門店每天都會在這個平臺上發送大量的訂單信息，供應商根據自己的口令進入，如果確認了這個訂單，就代表他要去送貨了。成熟的核心供應商的商品可以在訂單中直接采用他們自己的編號。這使得零售商和供應商之間的信息共享大大加強。

從2004年中開始，京客隆開始為供應商提供銷售、庫存數據，這使得供應商能夠了解在京客隆的每個店、每個配送中心的庫存是多少，近期的銷售是多少。這是打造B2B平臺的第二個階段。

第三個階段是從2004年7月開始推行供應商的網上結算。京客隆從一些比較成熟的供應商開始推行。到了合同約定的付款期，供應商只需在網上確認，之后馬上過來拿支票或者京客隆直接從網上劃帳到客戶那里。他們按每月100家的速度推行，到現在基本上成熟的供應商都已經實施了網上結算。

京客隆的B2B系統是由一家專門做商品流通行業B2B的企業提供，成本并不高。B/S的結構使得供應商使用起來也很方便，就像普通的上網一樣。張紅波說，京客隆B2B平臺的核心并不是技術，而是真正的把供應商當作自己的合作伙伴，為他們提供支持和幫助的理念。

供應商當然是很歡迎這套平臺，但是如何能讓它在超市內部也能夠順利推行？京客隆的一個經驗就是不是由技術部門而是由另外的部門出面在內部來推行。張紅波說，原來一些和IT系統有關的措施都是技術部門出面來推，但是技術人員的管理能力和溝通能力通常是不足的，對全局關注不夠，所以經常會陷入尷尬的境地。京客隆在內部推行這套B2B平臺是由一個叫"規范辦"的部門來推行的。"規范辦"是發布、檢查、督促規范的部門，由既具備零售行業經驗又具備管理經驗，同時職位比較高的人組成。技術部門就專注于研究系統的架構、流程。事實證明，這兩個部門配合得非常好。

發揮B2B平臺的潛力

張紅波認為，京客隆為供應商打造的這個B2B平臺還有很多潛力有待發掘。

在他未來的計劃中，要在這個平臺上對供應商進行評估：哪些是優秀供應商、哪些是關鍵供應商。以前評判這些的標準都是通過采購人員的主觀判斷，現在則有可能通過數據進行客觀的評判，比如設立一些指標：銷售貢獻度、利潤貢獻度、庫存周轉等。

張紅波說，京客隆將會總結出一套評價供應商表現的關鍵績效評估指標，對表現好的供應商提供優惠，比如給其建立一個更加好的付款通道。另外供應商的準入和退出機制也要通過關鍵績效評估指標來實現。供應商達到標準才能進入這個平臺，進來之后就可以享受到比較好的服務和支持。

在張紅波的計劃中，京客隆超市對供應商的信息反饋應該不僅僅是銷售、庫存的數據，還應當給他們提供消費者的信息反饋。京客隆現在已經有了一個會員管理系統，有30萬會員，這些都是寶貴資源，京客隆可以發揮靠近消費者的優勢，通過消費行為來研究消費者，然后把這些資料反饋給供應商，使得供應商可以更好地提升自己的產品。

張紅波說，零售企業最重要的合作伙伴就是供應商，但是近年來兩者之間的矛盾比較突出。零售商因為更加靠近消費者，更多地占據了主導地位，而結算常常是零售商和供應商之間矛盾的焦點。京客隆超市的經驗是一定要把供應商作為自己的合作伙伴，通過B2B平臺讓供應商更加方便、快捷地結算，使得整個供應鏈更加完善，零售商和供應商和諧發展。