來源:《世界經(jīng)理人雜志》
不同國家和地區(qū)資源、能力等比較優(yōu)勢的差異構(gòu)成了國際貿(mào)易持續(xù)繁榮的基礎(chǔ)。而隨著物流、金融、互聯(lián)網(wǎng)等國際貿(mào)易基礎(chǔ)設(shè)施的改善和新技術(shù)的出現(xiàn)，國際貿(mào)易的形態(tài)也在不斷演化。顯著的變化之一是，產(chǎn)品從工廠到消費者的通路越發(fā)多元化，跨境B2C這種業(yè)務(wù)模式逐漸受到企業(yè)重視，形成與B2B業(yè)務(wù)模塊的有效互補協(xié)作。
B2B、B2C，概念背后的實質(zhì)
作為國際貿(mào)易形態(tài)的劃分概念，“B2B”和“B2C”只是提供了粗略的描述。具體而言，這兩者中間往往還存在著“B2B2C”的業(yè)務(wù)模式，即仍然需要借助中間商、分銷商；其次，不管是B2B還是B2C，在互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷和銷售都存在著“線上”和“線下”的分野，對B2B而言，就是接單渠道是通過互聯(lián)網(wǎng)還是線下展會，對B2C而言，即銷售渠道是通過亞馬遜等網(wǎng)上零售渠道還是沃爾瑪?shù)染€下零售商；另外，在渠道的功能定位上，B2B往往定位于大單量的OEM、ODM生產(chǎn)，而B2C則更注重于小訂單、品牌化的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售；而且，B2B和B2C由于業(yè)務(wù)單位規(guī)模的不同，在供應(yīng)鏈、物流、金融等方面也有截然不同的形態(tài)；最后，由于不同行業(yè)產(chǎn)品的體積、重量等屬性的不同，一些產(chǎn)品可能更適合B2B，而另一些則適合B2C。
B2B無疑仍然是國際貿(mào)易中最主流的模式，它貢獻了國際貿(mào)易額中的絕大部分。中國的外貿(mào)出口企業(yè)也基本以外貿(mào)B2B作為主營業(yè)務(wù)。而作為近年來興起的跨境B2C業(yè)務(wù)，據(jù)中國商務(wù)部的統(tǒng)計，2012年中國企業(yè)的跨境B2C零售總額只有約200億美元，與萬億級的中國出口額相比，還是相差巨大。究其原因，還是在物流、海關(guān)、稅收、匯兌等環(huán)節(jié)無法與大額B2B貿(mào)易相抗衡，同時B2C單量小、頻次高的特點也阻礙了許多擅長規(guī)模化生產(chǎn)，卻缺乏零售經(jīng)驗的企業(yè)的參與。
但不可否認，隨著物流、互聯(lián)網(wǎng)等的不斷發(fā)展，原先阻礙跨境B2C發(fā)展的一些因素正在消減。而與此同時，在制造、研發(fā)等方面逐漸確立了競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)也不再滿足于單純做代工，直接面對終端消費者、打造自己的品牌成為這些企業(yè)的戰(zhàn)略訴求。在這種情況下，企業(yè)形成B2B和B2C“兩條腿走路”的格局就成為可行的選擇。
對大部分中國的出口制造型企業(yè)來說，代工生產(chǎn)是他們擅長的，但要如何轉(zhuǎn)向代工和自主品牌并行，如何從面對大客戶到面對一個一個的消費者，如何平衡B2B和B2C業(yè)務(wù)的關(guān)系，如何轉(zhuǎn)變自身的能力結(jié)構(gòu)適應(yīng)新的模式，都不是簡單的事。
“兩條腿走路”，觀念首先要變
“B2B業(yè)務(wù)主要以大訂單為主，生產(chǎn)商往往需要依靠買家在當(dāng)?shù)厥袌龅南M者需求信息來進行設(shè)計、包裝和生產(chǎn)。而B2C渠道則直接面對終端消費市場，當(dāng)然同時也面臨著更多的責(zé)任和風(fēng)險。最重要的區(qū)別是，B2C需要面對消費者進行市場推廣和促銷，這些往往都不在傳統(tǒng)制造企業(yè)的核心競爭力范圍之內(nèi)。”在海外B2B和B2C領(lǐng)域都有豐富經(jīng)驗的環(huán)球資源CIO Peter Zapf評價道。因此，傳統(tǒng)企業(yè)考慮B2B和B2C并舉，需要的是企業(yè)競爭力的再造，這無疑從戰(zhàn)略觀念到實際操作都需要重新的考量。
首先是企業(yè)戰(zhàn)略觀念上需要作出轉(zhuǎn)變。“就像兩種性格，一靜一動。B2B企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就像作戰(zhàn)參謀，在棋盤上指揮，運籌帷幄，通過郵件、展會等手段進行耐心的客戶培育；B2C的領(lǐng)導(dǎo)人就需要像野戰(zhàn)軍旅長，帶領(lǐng)團隊沖鋒，時刻根據(jù)最新的市場趨勢作出調(diào)整安排。”東莞市和旺電器有限公司董事長馮朝暉在談到他做B2B和B2C業(yè)務(wù)的不同之處時說道。他的企業(yè)以為世界500強企業(yè)做五金配件供應(yīng)的B2B業(yè)務(wù)起家，經(jīng)過近十年發(fā)展，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的五金配件供應(yīng)商。2013年，馮朝輝選擇珠三角的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)—電子產(chǎn)品，開始涉足跨境B2C業(yè)務(wù)。在他看來，B2B和B2C是兩種截然不同的海外市場開拓模式，一靜一動之間，需要企業(yè)具有高度的靈活性。
人才儲備具有根本重要性
除了戰(zhàn)略觀念的轉(zhuǎn)變之外，人才儲備結(jié)構(gòu)的調(diào)整也具有根本的重要性。雖然都是外貿(mào)，B2B注重的是在前端具備能符合大買家要求的生產(chǎn)、工程研發(fā)的人員，在后端配備能夠有效實現(xiàn)長期溝通和關(guān)系維護的營銷人員；B2C則更需要在前端有能夠洞察消費市場趨勢的研發(fā)工程和設(shè)計人員，在后端有熟悉B2C平臺營銷規(guī)律，服務(wù)意識強的人員。
現(xiàn)階段的許多傳統(tǒng)制造出口企業(yè)“觸網(wǎng)”，往往都是自建B2C事業(yè)部來運營。但據(jù)廣州市金圣斯皮具制品有限公司董事長黃輝古的觀察，這一模式往往不成功。“把B2C行業(yè)優(yōu)秀的人才招進來成本太高，低成本又無法真正招到合適的人。”他認為。他的企業(yè)專注于皮具箱包生產(chǎn)，同樣從B2B代工業(yè)務(wù)做起，在2008年后涉足B2C業(yè)務(wù)，“Kingsons”品牌已經(jīng)在全球數(shù)十個國家和地區(qū)的消費市場中獲得成功。按他的經(jīng)驗，B2B企業(yè)開展B2C業(yè)務(wù)，最好的人才模式是與相關(guān)人才組建項目公司，通過股權(quán)分享，讓他們既有動力去運作本企業(yè)的B2C業(yè)務(wù)，又可以降低成本。而企業(yè)自身就還是專注于做好擅長的研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)。
這一思路與馮朝暉的經(jīng)營模式有異曲同工之妙。和旺電器雖然一直以五金配件為主營業(yè)務(wù)，但馮朝暉從2008年起就有意識地減少自身生產(chǎn)制造的規(guī)模，轉(zhuǎn)而大力打造自身采購工程和營銷團隊的競爭力，轉(zhuǎn)型成為一家制造業(yè)服務(wù)型公司。因此，他的企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)為B2B、B2C并行之后，迅速開拓適合B2C市場的產(chǎn)品線，并適應(yīng)對售前售后服務(wù)要求更高的B2C業(yè)務(wù)，實現(xiàn)B2B和B2C“兩條腿”平衡行進。在B2C業(yè)務(wù)上，和旺電器把自己定位成其他制造企業(yè)的“海外B2C事業(yè)部”，通過他的電商團隊，將這些企業(yè)的產(chǎn)品重新設(shè)計、包裝、銷售給海外消費者，實現(xiàn)雙贏。
供應(yīng)鏈前端需更“靈活”
B2B大批量、B2C小批量高頻次的特點決定了企業(yè)在供應(yīng)鏈前端的研發(fā)、生產(chǎn)制造部分也需要有不同的策略。“B2B的生產(chǎn)往往是‘庫存定義’，而B2C的生產(chǎn)則是‘銷售定義’。”Peter Zapf指出。這意味著B2B的生產(chǎn)更關(guān)注于通過規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本，而B2C的生產(chǎn)則以終端銷售和利潤作為更重要的考量。
另一方面，B2B的生產(chǎn)往往以買家的設(shè)計為主導(dǎo)，而B2C則需要由生產(chǎn)商自己確定功能和設(shè)計是否符合終端消費市場的需求。為適應(yīng)這種變化，黃輝古就把相當(dāng)多的研發(fā)精力向B2C傾斜，并將B2B和B2C之間的產(chǎn)品款式進行隔離，防止兩者在終端市場出現(xiàn)沖突。馮朝暉則發(fā)揮他采購工程團隊能力強的優(yōu)勢，采購優(yōu)質(zhì)廠家的成品，并指導(dǎo)他們根據(jù)終端消費的需求進行功能、質(zhì)量等方面的優(yōu)化，同時，他的團隊還自己研發(fā)設(shè)計具有發(fā)明專利的LED燈等產(chǎn)品推向市場，力圖實現(xiàn)成品研發(fā)和B2C業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。
供應(yīng)鏈后端需更“貼近市場”
B2B和B2C最顯著的不同，無疑是后端客戶是“B”還是“C”的不同。面向B端客戶，需要企業(yè)具備持久作戰(zhàn)的耐心。首先，要想獲得客戶的訂單，需要通過環(huán)球資源等B2B網(wǎng)絡(luò)平臺、國內(nèi)外的展會等一系列渠道獲得客戶信息，與客戶建立聯(lián)系，再通過后期的頻繁溝通接觸，最終達成訂單協(xié)議。
這一特點催生了一些企業(yè)設(shè)立海外機構(gòu)，拉近與買家距離的戰(zhàn)略。馮朝暉就較早開始進行海外office的布局。海外office能讓企業(yè)更快響應(yīng)買家的需求，能面對面地解決買家的問題。通過這一方式，馮朝暉的五金配件產(chǎn)品成功獲得ABB等世界500強企業(yè)的信任，退貨率大大降低，客戶滿意度則大幅提升。B2B的這一模式在馮朝暉開拓跨境B2C業(yè)務(wù)時也幫了大忙。跨境B2C最大的障礙之一就是跨境物流的時效、可靠性不佳，進而帶來消費者體驗不佳，最終導(dǎo)致B2C業(yè)務(wù)無法做大做強。而海外office的優(yōu)勢則讓馮朝暉的B2C業(yè)務(wù)迅速跳出這一窠臼，通過海外員工，實現(xiàn)在海外建倉，當(dāng)?shù)匕l(fā)貨。“B2C的關(guān)鍵因素一是響應(yīng)訂單的及時性，二是服務(wù)消費者的意識要強，這兩者都需要海外倉儲作為支撐。”馮朝暉指出。
品牌構(gòu)建，B2B還是B2C
在一些人看來，B2B和B2C的區(qū)別就是代工和品牌的區(qū)別。但實際上，對有志于打造品牌的傳統(tǒng)出口制造企業(yè)來說，構(gòu)建品牌并非可以簡單通過B2C模式一蹴而就，往往自建品牌就意味著與原有的代工客戶形成某種程度的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)謹慎地選擇品牌推廣模式，避免B2B和B2C渠道的沖突。
黃輝古的品牌策略就遵循此道，他雖然在全球主要國家都注了“Kingsons”的品牌，但并不自己運作，而是通過將環(huán)球資源香港電子展等原本面向B2B代工的展會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行全球品牌招商的渠道，形成“B2B2C”的格局，同時，在廣交會等展會則繼續(xù)推進OEM、ODM業(yè)務(wù)的發(fā)展。而在線上，他也復(fù)制線下展會的轉(zhuǎn)型策略，尋找不同國家的線上代理，通過這些網(wǎng)絡(luò)大賣家實現(xiàn)B2C品牌的落地。
馮朝暉同樣有自己的品牌野心。為了不與原有的B2B業(yè)務(wù)沖突，他選擇了消費電子等成品開展B2C業(yè)務(wù)，把自己變成一個品牌商，將企業(yè)全球申請的“HLC”品牌作為B2C產(chǎn)品線的主要品牌。在另一方面，他也將自身B2C產(chǎn)品的研發(fā)避開B2B業(yè)務(wù)，在LED燈等新領(lǐng)域研發(fā)帶有“HLC”品牌的產(chǎn)品。
跨境B2C的發(fā)展對中國制造出口企業(yè)來說無疑為擴展新業(yè)務(wù)提供了新的可能性。但由于其整體鏈條長、體量小，仍然有許多問題阻礙著這一市場的培育。據(jù)瑞典國家貿(mào)易委員會(Swedish National Board of Trade)所作的全球電子商務(wù)發(fā)展報告的分析，跨境B2C在海關(guān)通關(guān)、當(dāng)?shù)叵M者保護 法律、稅收、專利保護等方面仍不完善，不同國家差異巨大，這無疑增大了跨境B2C業(yè)務(wù)的成本。
隨著中國制造和中國品牌越來越被全球消費者認可，中國產(chǎn)品無疑將繼續(xù)行銷全球。B2B作為全球貿(mào)易的主流，在可以預(yù)見的未來仍然會是中國企業(yè)開拓海外市場的最重要模式；而B2C作為拉近與消費者距離的有效手段，對中國企業(yè)打響品牌，實現(xiàn)彎道超車，也將具有非常重要的地位。B2B和B2C作為兩種既區(qū)別又聯(lián)系的業(yè)務(wù)模式，互補遠遠大于競爭，因此，運用得當(dāng)，兩者都能成為開拓海外市場的利器。
