近幾年興起的B2B電商，尤其以“找”為核心的各行業(yè)電商。核心的概念中脫離不了撮合和自營這兩個頗受爭議的點。
什么是真正的自營，哪些業(yè)務應該做自營，哪些業(yè)務不應該做自營，其實并無定論，要靠各自的探索。
自營：百度的基本解釋 生產(chǎn)者直接經(jīng)營自己的產(chǎn)品。這是字面解釋法，和實際的商貿(mào)環(huán)境中的定義不符。
做過貿(mào)易和供應鏈流通的朋友們都知道。自營的定義應該是以公司為主體進行貨物的貿(mào)易買賣，公司承擔貿(mào)易買賣中的各項風險（包括價格波動，及供應鏈流通），并享受承擔相應的收益或損失。
我們注意其中兩個點，一是以公司為主體進行貿(mào)易流，換句話說就平臺（公司）要走賬，要開發(fā)票。二是要承擔風險，并享受收益。
導圖奉上，上期只截圖發(fā)了一半，今天全部發(fā)出來。
交易中介
有人說，你這扯的吧。交易中介不是撮合干的事兒么。
其實B2B平臺扭曲了一個概念，把平臺走賬開發(fā)票叫做了自營。嚴格意義上說，這里的自營缺失的是承擔市場價格風險和有可能的供應鏈服務這兩個方面。
B2B電商平臺的自營理論上應該做的，其實是一個所謂“背靠背”的買賣。在這個業(yè)務中，平臺不應該以賺取貨物價差的利潤為核心目標（如果目的僅僅是為了賺差價，那就不是交易平臺，而是互聯(lián)網(wǎng)＋的貿(mào)易分銷商，但這其實是另外一條路。）
那如果不單是為了賺差價，平臺做這個“自營”的目的是什么？
1，解決了陌生交易的擔保屬性。
A不認識B，但是A，B都認可平臺的信用，雙方各自通過平臺來進行買賣，這里的自營僅起到了過賬的作用。
通過平臺的中介屬性，信用屬性，提供了交易的基礎。雖然大部分交易是熟人的強關系，解決好這部分弱關系交易，積累用戶，樹立平臺公信力，是需要堅持的過程。
2，這里做“自營”是為了獲客，為了拓展銷售渠道。
通過過票貿(mào)易，獲得了客戶，有可能建立出用戶的銷售渠道。
獲客的另一個目的，也是為了更好的提供三流合一的服務，把交易之后的物流，供應鏈金融業(yè)務真正的轉化和帶動起來。先通過“自營”來引流，再轉化。至于轉化率高不高，其實是我們做自營尤其需要重視的核心點之一吧。
3，通過“自營”貿(mào)易獲得了交易流水。
從貿(mào)易完備性上來說，撮合對貿(mào)易的把握程度是比較低的。無論從真實性還是把握度上，一般來說，過票的貿(mào)易是比較高的。但從增值稅開票角度，平進平出是否符合稅務規(guī)范，需要找到合適的點。
3.1有了貿(mào)易流水以后可以干什么？
3.1.1可以針對交易主體獲得銀行的授信。這也是為何一直有貿(mào)易公司在做流水。這是我國銀行制度所迫，沒有交易流水，沒法做授信。授信制度方面，有部分商業(yè)銀行已走在前面，不過還需時間來逐步改變吧。銀行的授信貸款的資金成本還是比較低的，這是一條必須重視的渠道。
3.1.2有了交易流水可以做一定程度的數(shù)據(jù)積累和數(shù)據(jù)分析。既可以從貿(mào)易到角度，來分析用戶的習慣，又可以把交易數(shù)據(jù)引導向供應鏈金融的風控模型。
雖然數(shù)據(jù)的完整性，即對客戶的滲透率是個極難解決的痛點和問題，目標如果明確，還是可以逐步努力的去轉化。
4，渠道（臺灣人叫管道，其實臺灣的說法更貼切）
做渠道是做基礎設施，做真正意義上的渠道分銷，平臺應該盡可能避免行情博弈成分在內。
遠期的貨物行情博弈，和給客戶做賬期，雖然都有風險，但是理論上來說，給客戶賬期的價值應該遠大于行情博弈。
純粹的行情博弈這件事，濃談君從業(yè)十多年，見過了無數(shù)的貿(mào)易大佬在市場上掀起腥風血雨，馳騁江湖，結果呢，最后爆倉，留下爛攤子一發(fā)而不可收拾。市場是不相信眼淚的，行情博弈就是賭博，賭對十次，賭錯一次，賭對的都會陪進去。
另一個角度，渠道做的越通暢，對于分銷屬性強的產(chǎn)品來說。占領渠道的貿(mào)易分銷和通過分銷占領渠道，是需要相輔相成發(fā)展的重點。
渠道做的越好，一定要重視渠道的服務效率。通過提高效率來賺取渠道利潤，而不是簡單的賺取渠道的信息不透明差價。某些類型的產(chǎn)品，是有可能有高額渠道差價的，但隨著信息透明化的趨勢，這一類型點差價終將大大減少。
如何真正的把渠道建設好，提高自身效率，部分讓利于客戶，把客戶的LTV（終身客戶價值）延長，這才是踏踏實實應該做好的事。
低頻交易，小額分散
這一部分對應的是長尾客戶，長尾客戶在渠道中的價值和頭部客戶的價值是完全不同的。
長尾客戶是帶來自營分銷利潤的核心點。效率化的讓長尾客戶享受到頭部客戶享受到的服務，即使不能完全做到，也應該是互聯(lián)網(wǎng)最應該發(fā)揮作用的地方。
價格不透明，毛利較高
價格不透明廣泛存在于供應鏈的各個環(huán)節(jié)中，越靠近消費端，越靠近供應鏈的末端，不透明的程度越高。作為自營來說，有一定分銷利潤的垂直環(huán)境還是比較理想的。
平臺競爭過于激烈，或者貨物渠道過于壟斷，弱關系貿(mào)易市場不夠大，都是B2B平臺做自營的敵人，
價格波動小，渠道資源性程度強
大宗商品普遍波動較大，理論上來說是不適合做自營貿(mào)易的。純粹的“背對背”機會太少。價格波動小的產(chǎn)品，重渠道作用的產(chǎn)品，平臺需要應對價格風險的要求就低的多。
不過如果平臺游能力做好中遠期貿(mào)易，聚合好中遠期的采購和銷售，結合期貨的套保交易，鎖定相關風險，且嚴格執(zhí)行，是由可能探索出一條大宗商品合適的道路的。
關聯(lián)性產(chǎn)品
比如我是賣A產(chǎn)品的，而在這個行業(yè)中，客戶是同時會用B，C，D的，這時候產(chǎn)品的拓展是順其自然的事，對平臺來說，是幾乎沒有新增的獲客成本，需要考驗的是渠道資源獲得的能力。
而庫存共享，集中配送，通過物流上的集約化服務，可以大大的提高服務效率和降低物流成本。
自營要重視的點
目標明確：
首先，必須要提的是目標。B2B是做平臺，還是做渠道，從一開始就要想清楚。
做渠道就要把渠道做扎實，通過各種方法，地推也好，互聯(lián)網(wǎng)工具也好，撮合導流也好，利用渠道中的人也好，SAAS也好，用一切值得嘗試的方法和手段，把垂直企業(yè)人漏斗做起來，把企業(yè)用戶漏斗真正的做起來。
做平臺，就盡量少去做自營貿(mào)易，不能因為撮合遇到了困難，營收遇到了困難，數(shù)據(jù)遇到了困難，就放棄了撮合的核心基礎。
即使去做，也盡量避免在撮合品種上去做。
因為：
·競爭排它性
合作與共贏，不是一句空話。
在企業(yè)競爭中，平臺扮演了服務商，又扮演了貿(mào)易商，從獲客角度就是嚴重排它的。
試想，我是一個貿(mào)易商，我經(jīng)營的產(chǎn)品，平臺既做撮合，又做自營。如果我把自己的客戶給平臺知道，這不分分鐘把我的客戶搶走么，我怎么能不去抵制平臺。不僅我的貿(mào)易不會通過平臺，我的物流，我的墊資都不敢來平臺啊。做生意就是這樣，是個0和游戲，并沒有那么多增量，弱肉強食，把平臺放到用戶的對立面，這個生意其實是不好做的。
如果我是個供應商，我分銷的產(chǎn)品，本可以把那些小而分散自己做分銷不劃算的渠道交給平臺來做的。而平臺如果通過竄貨，貼牌，吃多家，把利潤是賺了，把渠道是搶了，供應商廠家都抵制平臺，平臺還能自己去做個工廠把產(chǎn)品給生產(chǎn)了么？
如果我是個客戶，本來我采購的產(chǎn)品，通過熟人關系做進來，長期給我一定的好處。即使我是個正規(guī)大公司，沒有好處，供應商的服務態(tài)度，服務效率都還是有的選的。對于采購來說，正常備選兩三家的采購渠道，再正常不過的了。
平臺這時候進來，說要搞“陽光化”采購，ERP對接，一站式服務。而實際上的服務效率和服務“質量”，又比不上原來的供應商。這時候，你猜我會不會經(jīng)常用平臺的渠道呢？
·分級分層
客戶需要做分級分層處理。我們傳統(tǒng)銷售中的ABCD分類，其實在B2B平臺中不完全適用。我們需要區(qū)分的是長尾，頭部，中間層不同用戶類型的不同需求，并有針對性的做差異化服務。
這一點聽上去比較空，實際上也很難做標準化的描述，因為每個行業(yè)的特性大不相同。精細化運營對公司治理的要求也提出了非常高的要求。
B2B電商的大多有很強的傳統(tǒng)基因，如何真正的用好互聯(lián)網(wǎng)工具和運營模式，是需要真正思考摸索的重點。
做互聯(lián)網(wǎng)B2B電商，無論是撮合和自營，核心的點要圍繞著提高效率這個核心點。
怎么效率高怎么來，用人工效率高的，就用人工；有用系統(tǒng)可以提高效率的，就用系統(tǒng)；有用地推掃街效率高的，就去掃；有自營效率高的，就去做。如果真的要說自營和撮合孰優(yōu)孰劣，是木有結果的。
本質上B2B電商，是一門生意，既然是生意就不能違背生意的規(guī)則。即要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的特點和效率，又要符合生意環(huán)境的規(guī)則。
B2B這門生意，要做好真的不容易，除了要管理好公司的組織效率，還要提高整個公司為行業(yè)帶來的效率提升。并且一個合理的模式不僅需要有增量，更需要有增量的增速。一個線性增長的項目，不能說沒價值，而是沒有那么大的互聯(lián)網(wǎng)價值。
