7月15日-16日，由中國電子商務協會B2B行業分會指導，B2B行業專業媒體托比網主辦，百世店加、平安銀行、云鳥科技、易訂貨、e簽寶協辦的第二屆中國“互聯網+快消品”高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以“開放·協作·賦能”為主題，旨在與B2B行業人共同探討，為新零售撥云見日。
在協作論壇環節，《新經銷》主編趙波作為主持人，與易酒批創始人王朝成、天聯網CEO吳初明、云鳥科技創始人韓毅、達晨創投投資總監易飛凡、百世供應鏈銷售與市場總監錢凱南就“快消B2B與產業鏈如何共贏”這一話題展開了討論。
趙波：各位朋友下午好，能留到現在的都是真愛。今天坐了一天了，聽各位大咖講了非常精彩的內容。對產業研究，確實每個人在這個行業都經過了很深的思考。對于B2B的人來說，對行業的觀察研究，并且去創業，這個過程當中肯定有自己獨特價值的地方。今天的話題是“快消B2B與產業鏈如何共贏”的話題，今天和各位大咖探討一下。待會兒各位大咖先介紹一下自己，以及咱們能為產業鏈做什么？你們的價值在哪里？先從王總開始。
王朝成：B2B其實跟B2C一樣，B2C是工廠拿到平臺去，中間環節取消了，增加了一個鏈是物流鏈，從工廠用大卡車拉到終端，節省了兩個環節，所以B2B還是有它的價值。B2B是什么概念？法國的一個餐飲，大概多少錢？13塊錢到15塊錢，這是不錯的餐飲，差的只需要10塊錢人民幣。到中國來以后，經過了國代、省代、地代到終端是多少錢？60塊錢，60塊錢賣多少錢？128。我們怎么干呢？我們就把13塊錢賣到30塊錢，終端就從30塊錢，128太過分了，就賣到了58，這兩年大概漲價了，我估計賣到88了。如果這件事情能做成，對法國人來講，法國人是有數據的，我告訴他在中國什么地方賣，他知道中國的分布是什么。對中國消費者來講這128塊錢，從物流來講是端到端的，哪里有需求運到哪里。過去的做法是不知道這個省會賣多少，先拿到省會，省會也不知道地級市賣多少，先拿到各個地方的代理商，數據不能端到端，供給側需求是完全錯位的。如果用B2C解決供給需求，這個效率太低了，因為B2B，京東加阿里是6%，還有94%是從小店賣的，B2B是解決這個問題很好的方法。當然這是一個理想的反映，大部分情況下先把小B建立起來，當有一天實現了端到端，整個產業鏈的效率都能上來。
吳初明：我們天聯網其實有兩大價值，第一個我們幫助手機零售店以銷供產，手機零售店跟其它的不太一樣，可以在這里面先賣掉然后再進。第二個是把整個供應鏈整合以后，在供應鏈的價格上會產生小小的價值優勢。
韓毅：我們主要幫大家做配送，主要從大場開始，配送到零售的終端。
易飛凡：大家好，我是達成創投的易飛凡，我們是一個投資機構，現在大概管理200多億的資金，投資了400家左右的公司，今年到現在已經有13家公司IPO出來了，其中包括有一個叫尚品宅配的公司，我們在八九年前投資，沒有任何一個機構投他，因為當時他還只是一個程序員，想轉型做家居，到上市之前我們一家吃了30%的股份，現在是200億的公司，而且今年上市之后業績還有100%的成長。互聯網這邊，我是2014年帶著達晨投資互聯網，當時是A輪融資，我們投了一個億，包括B輪、C輪融資我們都在里面，包括接下來進行的D輪融資我們也會繼續進行支持。這也是我們機構的風格，如果看好一個項目一定會持續的加碼。
錢凱南：我是來自百世供應鏈，負責市場和銷售，今天大家大部分是賣貨，只有我跟韓總屬于搬貨，我們就是怎么把貨更有效率的搬到客戶手里。有一位大咖剛才提到整個B2B原來模式只有1.5%左右，占整個GMV，可能現在通過B2B的平臺要6%以上。實際上這個差別在于我們打通了很多中間環節，實際上1.5%雖然看起來低，但是當中很多次的搬運是沒有效率的，沒有價值的，只是把貨從一個倉庫搬到另外一個倉庫而已。百世供應鏈現在能夠提供的價值，我們依托百世這幾年，我們從快遞、快運和供應鏈布局的云倉，所有的這三個網絡所提供基礎設施的配套，能夠幫助不管是互聯網，B2B平臺也好，還是品牌商，能夠進行全渠道貨物的銷售，提供一站式供應鏈解決方案，不管倉庫還是工廠也好，能夠到最終的這個點，不管是2B的還是2C的。所以在這個當中我們更多的實現自己的價值。
趙波：我最近有一個思考，我發現一個問題，大家總是喜歡標榜自己為B2B人，但是我發現B2B從來不是一個行業，而是一個產業鏈的集合，里面既有品牌商，也有經銷商，也有物流商，也有金融，也有IT信息技術，是涵蓋多各行業產業鏈集合的服務體。在這種服務體制下，我們發現了一個問題。剛才王總在下面演講的時候說傳統的供應鏈是區塊切割的模式，未來有可能變成一個縱向切割的模式。在這種模式切割之后發現了國內有很多類似于京東這樣的自建物流，自建供應鏈體系，自有的倉配和自有的平臺，這類模式還有很多。是一個封閉的，而且是一個循環體。我想問大家的一個話題，B2B的未來到底是開放的還是封閉的？是協作的還是自營的?
吳初明：我們的現狀就是平臺+自營都有。我其實剛開始有一個觀點沒有講的特別透，就這個不是特別成熟，其實我本來有一個想法，我其實是想做成連接的入口，然后在這個入口上，這個入口未來也要賺錢，現在可以打平，不能虧錢，因為有這個想法在，所以我的產品就會平臺+自營都有，我們是所有的貨都可以拿到最好的政策，我肯定是希望自營的比例往高了走，因為自營的服務是可控的，自營的利潤也是比平臺化的更高的。
王朝成：這是一個非常好的問題，全世界的產業新興產業都有這個問題，美國有一個教授哈佛大學的，他說任何一個行業新出來的，通常都是2B，否則客戶體驗不好，因為這個行業很小，沒有人為這個行業做相配套的開放模塊，比如說他舉例子，他說電腦這個行業最早的時候80年代初，他自己做了硬件也做了軟件也做了操作系統，他體驗特別好，但是后來電腦市場越來越大的時候，就有專門的人做芯片英特爾，有專門組裝電腦的Dell，有專門去做電腦操作系統的Windows，為什么1980年的時候市場太小，你做一個獨立公司營業額太低，沒有配套，沒有廠家找你，但是Google上來以后就開始開放，安卓起來了，這個就是硬件這個行業，京東這個公司是因為中國B2B在中國剛開始不成熟，自己做采購、做倉、做交互效果非常好。
你到今天這種規模，B2B電商在中國已經很大了，互聯網技術也很好了，流量也比較成熟了，所以就像很多電商包括互聯網電商都用，我就用這個思路就看看B2B，B2B現在坦率說還是一體化的最有效，不管是我們、百世店加、惠民基本都是自己搞。我們經常找云鳥，他的司機就是平臺化的，有時候你這個生意太散，我們覺得還是比較不錯的，我們這個峰值也不穩定，夏天的時候量很大，冬天的時候就下來了，總體來講目前還是各家自己物流，如果你不用自己的物流這個貨物就上下要看，熟練程度還會帶來很多優勢，我相信隨著B2B的規模越來越大就會有專門人給我們做物流，就會有專門人做支持，千分之二凈利潤就這三個點，所以現在的支付是B2B的，所以你這個支付就起不來，但一定會起來，我相信銀聯、阿里和微信都不是傻子，這么大的B2B體量為什么不做呢，但這里面有很多缺陷，就比如反洗錢或者很多東西，B2B支付現在沒有起來，未來我相信這個一開始市場不大，隨著模塊化行業規模變大，他就會從一個封閉的走上一個模塊，那到那一天我相信大的B2B公司，一定要用這種模塊，但是呢如果你現在像百世什么都自己做，比如說你物流你同時向社會開放，京東今天就是這樣。
趙波：聽聽韓總，作為這個行業的服務商如何看待這個市場的？王總說要封閉，那我們作為服務商要怎么看？
韓毅：我們是一家服務商，所以肯定是支持開放，不然我們就沒生意了，所以我的觀點就要開放，原來的B2B有幾個問題，一個問題大家覺得B2B他的差異化比較大，實際這里有一個問題，其實今天B2C你是不太會在乎這個包裹里有什么東西，包裝以后不僅是對承運商，對自己有利，降低破損，然后客戶接收的滿意度，然后發現什么事呢，就這里面妥善包裝上里面包的是什么東西，就這個無關，這個東西實際是造成物流可以標準化的很重要的原因，你是不太關心這個里面是化妝品還是衣服或者是玩具，有一個包裝就可以了，另外來講就是物流行業一般來講屬于一個規模效益，就是剛才王總說的很對，還有就他是絕對體量，外在的體量遠遠超過你自家絕對體量你是不太可能在物流方面獲得成本優勢，你所有的資源共享能力或者資源的能力管控的攤銷管理成本的攤銷倉庫攤銷，你沒有攤到這么多人身上，你確實就是很難，這里有這么一個博弈。有一句話叫做分久必合合久必分，世界無常態，就是你說不定自己管你管不到，你自己管的話你面臨很多的這樣的一些IT研發，這些東西全是錢，所以我可能是一個社會垂直分工。
易飛凡：我從幾個方面說一下，首先第一個是，B2B這個行業是戰略上挑戰是比較小的，我相信這么多B2B的公司里面99.99%的人都在做執行的事情，而且包括我們投資其他B2B的企業，都是盡量減少去做重大的戰略決策，這是第一個觀點，第二個就是人才的問題，第一個是平臺還是自營，我覺得都沒有問題，畢竟現在平臺模式軟件也好平臺服務也好，也有企業在用，我們當時投資的時候也有一些公司在做平臺的公司，當時我看法是這樣的，平臺交易效率的問題，當平臺的交易都非常多，存在非常大的信息不對稱的時候價值就會非常大，當時看2B這個行業小店和經銷商再一個范圍之內，只解決區域問題，不解決主要問題，第三個要不要開放，以前很少，雖然我們有錢我們可以幾個億的往里面投，但你要知道這些軟件的投入包括物流的投入都是非常的花錢，每個月每個季度看報表有點嚇人，但是為什么要這樣做，剛才王董事長講的一樣，就因為找不到其他更好的，或者其他做服務不好或者成本太高，我們最早是包括軟件包括這些物流服務都跟很多機構在合作，都跟很多人合作過，后來發現很多不如自己做，現在這個時代發展變化了，就像韓總專業人才慢慢起來，剛才我還在跟蘇總聊，我問這個物流上面有沒有專業人的對接合作，蘇總說當然有，我們現在是部門總經理這個職業在專門去收集跟相應的比如說物流合作伙伴的合作，包括其他的方面都是，如果有第三方的好的合作伙伴我們一定是一個開放的合作心態。
錢凱南：因為百世店加是在百世的物流體系基礎上做的，很多的基礎設施的打造從供應鏈跟快遞已經做的,供應鏈的基礎設施已經搭好，所以相對而言百世店加在這上面開倉速度和鋪設和前端都比較快，所以這是因為物流體系已搭建好。從開放角度來說，最終我們相信整個的物流基礎設施這張網絡本身就是有價值的，所以一定是能夠開放給到社會來共享的，因為剛才幾位都提到成本問題，全部自建的話特別是倉，你會越走越重，特別是你這個業務，剛才看到都是在京津冀跟江浙滬，如果再往下走整個物流成長就不是能夠打的住，本身這個行業的毛利就非常低，所以一定要利用社會成熟的資源，隨著B2B時代的快速的發展，我相信這樣的供應商會越來越多，我們在內部的體系我們就在上海跟韓總本來在車輛也是我們在合作的，所以這本身就是一個開放的，百世供應鏈我們倉配一體服務已經在不斷快速發展，這是毫無疑問的。
趙波：感謝幾位大咖的觀點，其實剛才講到了協作也好開放也好，我們作為一個平臺方，那對待這個行業呢是立場的問題，說完立場要對產業鏈要有第二個思考，就是我們到底要顛覆他還是賦能他，王總剛才演講當中也明確表達了，說要打破這個區域代理制的話題，對于十幾萬億規模的市場來說是一個非常大的挑戰，這種挑戰更像是顛覆，因為這種供應鏈當中品牌商為了保護好經銷商的利潤，不得不去做區域代理，為什么要去做區域代理，經銷商有了利潤愿意為品牌商服務，王總現在要去打破這種鏈條，對于品牌商也好還是對于這個產業的從業者也好，他們認為可能這是一種顛覆，當然還有一些就是類似于第三方的，搭建一個平臺賦能中小商家，你認為未來整個B2B對這個行業到底應該是一個，對這個產業鏈應該是顛覆性的創新還是一個漸進式迭代的賦能或者社會的提升？
王朝成：這個問題其實要想清楚一個東西，你說全世界哪一個國家他的商業，我們講產業和商業，制造業是品牌商，流通商是商業，沃爾瑪是美國曾經巨大的經銷商，今天美國最大的經銷商就是亞瑪遜，美國的7-Eleven也是美國非常牛的代理商，中國沒有，因為中國的零售業不發展，零售店鋪的供貨是散的，又沒有人可以在全中國給這些零售店鋪供貨，于是找不到大的分銷商，每個地方找一個，因為每個地方找一個，所以就會出現一個什么問題，市場不成熟，這個地方在北京賣的很好，到安徽賣的不好，那怎么辦，就在安徽找市場資源，市場資源投入多了以后，安徽經銷商拿到的成本比北京低的，那為什么還在安徽賣，就直接拿到北京賣不就很簡單嗎，批發市場串貨就是這么形成的，還有一種就是每個城市的量小的可憐，找任何一個代理商都不給你，那怎么辦，就需要批發低成本，還有很多很多其他的因素，總之因為零售業不集中，導致了中國的分銷行業分散，因為分銷行業分散導致了市場的成熟度不一樣，所以廠家投入不一樣，因為投入不一樣，渠道的空間就不同，所以導致了貨物的流通就不可避免的，這個東西就是中國渠道業的本質，你說這種本質會長期持續下去嗎？中國的商業都是小商小販嗎？絕對不可能。
市場經濟就是一個縱向切割的，不是橫向的，這里就是經濟的規律，他是因為自己沒有生命力，就是你這種經濟體你過去兩個地方的經銷商信息不通，那個地方賣多少錢這個地方賣多少錢沒有信息，現在互聯網都電子化，那發現了怎么辦，我們不干這個事就會有無數人干這個事，如果終端的進貨是流動的，那你想想看。其實我們茅臺早就崩潰了，茅臺這個公司北京的經銷商就各種關系，拿到的量大概兩千噸，北京市的高官送茅臺，低端的人喝不起茅臺，你說怎么可能在北京賣的掉，北京一定賣不掉，那怎么辦，就到別的地方，所以這件事情我跟你說你研究一下不同經濟地區的發達城市和商業演化的規律，你就發現所有落后的經濟體都是分散的，所有先進的經濟體都是集中的，從商家分散到集中的過程就是一個傳統商業體系被顛覆的，當然這個不是說我們做電商的人，傳統商家也會的，就這么個過程。
吳初明：我也認可不給串貨是違背人性的，串貨本來就是廠家為了賺取超額利潤，蘋果當時首發最便宜的是在新加坡。我講講手機產業，我自己是這么看的，深圳的山寨廠商是已經不太去做智能了，然后呢我們運營商也只有3家，我們的手機的操作系統只有2家，手機上稍微消費多一些的也就是APP，我疏理過圍繞手機這件事我們其實有3個行業在為他做服務，第一個手機是天然的互聯網的入口，現在哪個互聯網公司發財報如果不講移動份額占比增長多少，這個股價要跌的，去年2016年整個互聯網的利潤大概是2千億，大家都說我們在手機上是百分之七十還是八十，反正就是手機端應該有1500億的利潤，手機廠商數據是500億，但是不太好意思，如果加中國兩個字就變成100億，因為一個蘋果干了400億，但是看的很明白的就是1500億的互聯網公司的收入BAT占1000億，所以我認為在整個手機零售業態里面，誰能把這三塊第一全部整合好，而不僅僅只是這一類商品，是可以把中間的這些渠道的效率給升級，另外天然的有一些分銷跟經營是沒有太大價值了，比如就從省里到市里，市里到縣里，其實我們現在已經能做到在石家莊往河北任何一個地方走都可以做到性價比，其實就是不太需要這兩個地方了，謝謝。
王朝成：我就講大家一定要看趨勢，蘇寧國美例外，其他的還要跟本地經銷商進貨，第二波京東和阿里起來了，廠家跟京東至少打了6年，最后京東起來了，其實你說趨勢，只要你有新的業態出來，你可以單獨搞，你也可以單獨賣，為什么他們可以我們不可以，我們B2B電商跟加盟連鎖是一樣的，其實就是一樣的，中國的連鎖也不發達，第一波直營連鎖干掉了，第二波B2C干掉了，第三波加盟連鎖又干掉了，B2B就是第四波也干掉了，最后這些全部干掉的時候傳統經銷商就沒有意義了。
趙波：我想問投資人，就達晨創投對行業研究應該是有一個獨特的觀點，這個行業你覺得是贏者通吃的行業還是生態共贏的行業？
易飛凡：這個問題其實已經討論過很多次了，2B的行業全世界范圍來看都沒有一家通吃的概念，可能有那么一家三五十的份額，剩下幾家稍微少一點，這個問題應該是一個比較分散的。
趙波：問問百世供應鏈如何看這個問題？干掉你還是你干掉我？
錢凱南：供應鏈角度來講，不管是最后剩下幾家，只要能夠把供應鏈的基礎設施做好，我相信這個就總會有用的，不管前面的B2B平臺打成什么樣，對我們來說服務誰都是一樣的，實際上我覺得因為早上也講過這個市場非常大，各種各樣大江大河，我們剛才王總講到零售通和新通路發展的比較慢，今天來說就體量更大，但我相信會發展的非常快，所以就相信最后還是供應鏈支撐，如果能把基礎設施搭好，我相信將來的發力會走的更快。
趙波：作為服務商問一下韓總，你是希望多家都有還是一家獨大？
韓毅：我肯定還是希望多家都有，我的答案肯定是多家并存，原來大不大的概念就是企業大不大，就是之前衡量大不大就看你公司多少員工，今天看大不大就看你整個的生態鏈有多少伙伴，然后你整個生態中你這個參與和貢獻的整個的毛利是多少，用不同的觀點來衡量這個大，上次參加研討會他說你看現在你怎么衡量一個人貢獻大不大，原來一家公司可能有一千人，但今天我就一個人，但我現在有一百萬粉絲，你一拍桌子你影響一千人，但我一個人我影響一百萬人，這個邊界是外化的，所以我覺得未來我感覺各方面是，其實是和你周圍合作伙伴數量是有關的。
趙波：因為時間有限，在座各位每人用30秒時間從你們角度來理解B2B的價值到底在哪里？
錢凱南：最終就是供應鏈支撐將決定最后B2B的平臺他走到哪里，會走向何方。
易飛凡：他有可能解決很多數百萬的問題，就好多問題還是存在，說明這個事是難度很大的事情，有這么大一個群體，這么大的問題，那這上面就有很大的機會需要大家一起同心協力把這些問題解決，這是我看到的價值。
韓毅：因為我對B2B還是一個外行，說一下我自己的理解，這里邊可能有幾個價值，這個價值可能會往前后縮很多，就有些B2B可能會轉換成零售集團，第二類就可能是有生產技術，第三類就是流通技術，第四類就是物流技術，但你發現誰都想進入別的領域增加自己，比如做流通的要增加我的零售能力，最后大家說倉庫都自己做了吧，所以這幾個角色就今天只是在自己的一念之間，明年開會的時候大家都紛紛轉移說我今天是零售平臺了，就其實我也搞不明白。
吳初明：我是這么理解的，我覺得首先第一個做好自己的供應鏈，然后找到新的價值點迎來B2B的爆發式增長。
王朝成：用移動互聯網讓中國的流通業實現跨越式的超越。
趙波：非常感謝。我覺得它為品牌商實現了精準營銷，實現了可能，這是一個非常大的價值，第二個就是效率，通過技術使整個行業的社會得到一個整體的提升，這兩個價值是對于B2B來說也好還是對未來其他行業來說這價值是最大的兩個點，當然也希望在座的各位同行同仁們再接再勵，希望明年我們這個時候再相聚到716大會，可能我們還會有更新的價值，更多的理念出現，謝謝大家。
