建立在改革開放之初，打破原國有商品流通體系基礎上建立的我國快消品流通體制，經過近四十年的發展，目前表現出嚴重的與生產企業的規模化發展不適應，與零售企業的變革發展不適應，與消費者需求升級換代發展不適應的嚴重問題。亟待變革。
快消品涉及非常寬泛的商品范圍，本文僅就以食品、雜貨、大眾服裝等與商超終端關聯緊密的快消品品類，大眾化快消品為代表，進行分析。
經過近四十年的發展演變，目前，我國快消品流通領域基本形成了以線下渠道為主體，線上渠道快速發展的格局。目前，線上渠道，能占到社會消費品零售總額的12%—15%左右：
目前，線下渠道是快消品的流通主渠道，占社會消費品零售總額的85%以上的份額。當然，在不同品類、不同廠家、不同地區，也存在比較大的差異。
1、廠家----代理商----KA(終端連鎖企業系統)、小店----消費者的流通體制：也就是廠家商品，經過代理商，進入終端連鎖企業和社會小店，然后銷售給消費者。
目前，大部分廠家采用這一模式。在實際的操作中，又可細分為兩種操作形式：
廠家主導市場操作：廠家建立了完善的業務團隊，直接掌控終端市場網絡，廠家的業務團隊，直接操作終端市場。如可口可樂、寶潔等大公司。經銷商的作用主要就是物流送貨。
這種模式，廠家基本掌控流通環節，與終端發生直接聯系。決定市場的關鍵因素是廠家的業務團隊操作市場的能力，同時也與經銷商的內部運營管理能力，以及廠家、經銷商與終端的配合，關系密切。存在的主要問題是廠家需支付較大的人力成本壓力，經銷商利潤薄，積極性不高。
經銷商主導市場操作：廠家把商品完全交予經銷商進行市場操作，廠家只管經銷商，不管終端。經銷商的作用非常關鍵，要負責市場開發、維護運作市場、物流送貨、資金保證。
在這種模式下，大的品牌廠家，會提供強力的空中支持—廣告，和針對經銷商的促銷支持。在這種模式下，廠家完全與終端市場脫離，決定市場的關鍵要素在經銷商操作市場的能力，以及品牌在市場的拉力。按這種模式，對大品牌，想保持快速增長的廠家來講，其市場開發、維護完全受制于經銷商的意識、能力和配合。
前幾年，針對國際KA、國內區域KA的快速發展，許多廠家對KA企業實行直營或市場單列，如寶潔、恒安等，或全部由廠家直接操作，或與經銷商聯合操作，以加強對KA渠道門店的操控能力。
2、廠家----KA、小店----消費者流通模式：廠家設立直營銷售機構，如旺旺對KA渠道的操作，就由設立在各地的旺旺營業所直接操作。這種模式相對效率高，執行力強，溝通快捷。問題是廠家要承擔相應的渠道流通費用。適合于品牌知名度較高，品類交叉，品種多的廠家。
3、廠家----消費者：廠家產品直接到消費者：目前表現活躍的主要為直銷、直購模式。到現在，國家商務部直銷牌照發牌企業已達75家。涉及的商品品類主要集中于清潔類、護理類商品，健康食品，健康環保用品等。這種模式，以社群為主要發展方式，以利益鎖定為主要手段，目前，呈現快速倍增上升的趨勢。
僅安利在中國銷售達到300億元，美樂家中國達到60億元，美樂家中國僅在部分省區的發展(目前還沒有發展到全國)，就鎖定了65萬個家庭會員。并且這種直銷、直購模式對會員的鎖定從一定意義上講是長期的，是排他的。會員鎖定以后，一般不會介入其他品牌。
4、廠家----批發市場----小店----消費者流通模式：批發市場是一個特殊的快消品渠道形式。目前，在很多品類，很多廠家的產品銷售中占據非常大的比率。一些小的廠家，產品銷售主要依靠批發市場，包括一些大的廠家，批發市場的銷售也占有一定的比率。
在洗化、小食品、文具、雜貨等品類商品方面，批發市場在一定程度上還是流通的主渠道。如全球知名的義烏小商品市場，在山東的臨沂批發市場等。批發市場目前也是包括一些小型連鎖企業、個體小店在組織商品時的重要采購選擇。
渠道建設成本大，維護成本高：廠家為建設流通渠道巨資投入，維護成本極高，中等規模的企業僅業務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大。
商品流通環節多、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經銷商、終端等多個環節，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業務決策的執行，需要在廠家內部的多個環節、經銷商內部的多個環節、以及終端內部的多個環節進行傳達流轉，這樣的決策執行，對結果的質量與效率難以保證。
同時，因廠家、經銷商、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳，從本質上講，難以形成真正的市場合力。
渠道穩定性差，廠家、經銷商、終端關系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關系，在市場向上的時期，或許會很好的合作，一旦發生市場不景氣問題，或企業發生問題，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關系，是標準的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳。
從近期因市場調整，農夫山泉等一些大品牌要砍掉經銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度。當然也有個別的廠家，如上好佳，“舍命”維護渠道關系。寧肯不做市場，也不放棄經銷商。但畢竟是少之又少。目前經銷商群體魚龍混雜，規模化企業少，夫妻店多，前店后倉模式多。
這樣的市場模式，這樣的客戶結構，這樣的客戶關系，非常不利于廠家、經銷商、終端企業的長期健康發展，特別是一些規模化的生產企業，建立在如此渠道上的發展是非常可怕的。因為建立在這種關系基礎之上合作，沒有人會考慮長遠。
利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言。比較突出表現在：廠家對經銷商壓貨;經銷商對終端隨意提價;終端連鎖企業向經銷商大量收取條碼費、新品費、節慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現象。這一利益糾紛的亂象，難以解決。
受終端制約大：鑒于終端的價值和作用，其對廠家和經銷商的制約非常大，產品的銷售，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現。在此情況下，特別是一些大型KA，加之一些錯誤經營理念的指導，以此為手段，提出各種條件，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產業鏈形成了惡性循環的局面。最終導致這三者之間都陷于不景氣。
受互聯網快速發展的影響，以及阿里、京東的示范效應，加上資本推手，這幾年，快消品線上流通渠道發展迅速。
1、F2C模式：也就是廠家產品直接到消費者的模式。代表企業有韓都衣舍、三只松鼠等電商企業。目前，一些企業，包括一些品牌大企業，也在積極拓展線上渠道，發展線上商城，如青啤、恒安、立白企業自建線上商城、微信商城，雖然還是在探索階段，但從企業的推廣力度來分析，也表現傳統企業在積極轉型。
結合近期的一些數據分析，線下品牌企業發展電商，依靠其多年的品類積累，優勢明顯。純電商企業受消費者網上購物低價形象定格的影響，增速放緩。
2016年雙十一服裝業績，韓都衣舍集團同比增長28.6%；衣品天成集團同比增長22.3%,而森馬集團較同比增長64%，太平鳥集團則較去年增長了60.57%。
同時，在線上企業競爭更加激烈的環境下，電商企業也面臨運行費用的快速增長的巨大壓力，據了解，目前銷售排名靠前的電商品牌，每天用于店鋪維護的費用要在幾十萬以上，成本巨大。
2、F2B2R2C模式：生產企業產品到經銷商，再到終端，再到消費者。目前一些電商批發企業積極在嘗試這一模式。意欲通過線上交易打通快消品的整個渠道鏈。從目前的運作方式來看，區分平臺模式和自營模式。
了解目前大部分在運作這一模式的企業，基本是把線下流程在線化。也就是意圖把原來廠家、經銷商、終端的業務聯系搬到線上來。包括做開放平臺運營的，試圖把多個品牌搬到平臺上，來應對對大B(終端企業)小B的服務。
目前，這一領域已進入高度競爭時期。阿里零售通、京東、掌和天下、中商惠民、易酒批、酒仙網、批多多等等都在競爭這一領域。
分析這一模式目前的出發點，就是整合廠家商品資源，著眼服務終端KA和遍布城鄉的小店。目前，這種模式存在的嚴重缺陷是嚴重忽略了對現在經銷商局面的評估，這種模式試圖做一個線上的大經銷商或為經銷商提供交易服務的平臺，但是，缺乏與廠家緊密聯系的經銷商，缺乏對終端實際掌控的經銷商是非常尷尬的一個階層。
目前，線下經銷商已經表現出這一缺陷的嚴重性，兩頭受氣，隨時面臨被廠家或終端兩頭拋棄的危險。線上經銷商同樣面臨這樣的問題。據此分析，這樣的線上模式毫無發展價值和市場存在的價值。
3、F2B2R模式：主要打通的是廠家到經銷商再到終端的模式。
4、R2C模式或020模式：主要是打通終端到消費者的模式。主要代表有淘寶便利店、美團到家、京東到家等等。
分析這兩種模式，最大的問題是缺乏與進入平臺企業、小店的有效連接，形不成一種緊密的合作關系。也就是在運營上缺乏有效手段黏住這些企業或小店。這樣一直都處于一種不穩定的運行之中。如近期曝光因加收費用，造成美團商戶的大量流失，就說這種關系的不穩定。
5、C2F模式：消費者到廠家模式，或消費者定制模式。代表企業紅領服裝。
分析這種模式，確實適應了消費者個性化消費的訴求，以其效率高、精準服務、零庫存運營，體現了非常高的商業價值。相信這一模式，在穿著類商品、電子、電器產品等品類中會有巨大的發展空間。
技術紅利期已過，運營成本增加：純電商企業的技術紅利期已過，維護運營成本顯著升高。缺乏品牌積淀，面臨進一步的市場考驗。
不掌控終端：電商批發模式或經銷商模式，簡單把線下模式在線化，不掌控終端是其嚴重的軟肋，這種模式的發展，是嚴重受限的。
夸大技術、促銷的價值，忽視對商品和零售技術的研究：電商企業受基因影響，夸大技術、促銷等手段的作用，嚴重忽視對零售技術、經營核心—商品的研究，存在嚴重的經營缺陷。
商品：不論是線上還是線下零售企業，商品一定是經營當中最核心的要素。把握商品對消費者的價值、把握商品對消費者的屬性是零售經營的重要基礎；塑造商品品牌，打造零售企業品牌必將是零售競爭的重要手段。
不論是線上還是線下渠道，研究商品一定是開展經營的基礎，要做好建立在對消費需求變化準確把握基礎上的對商品的分析、研究、趨勢把握，這才是做好經營的根本。
廠家：廠家對快消品市場的發展與繁榮承擔著非常重要的作用。目前我國有數量眾多的快消品生產企業，從規模大小上區分，有年銷售規模幾百億、上千億級的企業，也有眾多的中小規模企業。
從客觀分析，一個年銷售規模幾百億、上千億級的企業，把對自己企業經營當中影響最大的銷售問題，交給別人(經銷商)，甚至是夫妻店負責，是難以理解的。甚至處處受制于終端的約束，對一個規模化發展的企業來講，是存在嚴重缺陷與不足的。
規模化企業要想實現健康發展，必須要把經營的核心環節、關鍵領域完全至于自己的掌控之中，處處受制于他人，會嚴重影響企業的健康發展。規模化生產企業，必須要在研發投入、生產投入的同時，更加注重對市場渠道的投入。能夠建立自己完全掌控的市場渠道、流通體系和終端體系，確保企業的新品開發和業務決策能夠高效率得到執行。
在當前的資本環境、技術條件下，企業建立自己的渠道體系完全具備，關鍵是要在現有的流通渠道體系條件下，敢于創新，敢于打破現有的體制。或者建立基于線上平臺的新的流通渠道體系，或者與終端企業建立更多的資本聯系，以求建立更加有效率、更加穩定的流通渠道。
小規模的生產企業也要積極尋求在新環境、新技術條件下的渠道建設的突破，繼續依賴經銷商模式，使自己的銷售受制于人，必然會嚴重影響企業的發展。
經銷商：目前的經銷商階層非常尷尬，廠家、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔非常重要的商品銷售責任。廠家的銷售壓力要轉移到經銷商身上，終端企業的業績壓力也要轉嫁到經銷商這邊。
經銷商必須要尋求轉型發展，最佳的選擇是向終端方向的轉移。借用自己的產品優勢發展零售終端。也要及時把握電商批發的發展趨勢。
從發展方向來看，大品牌的渠道垂直化建設，和小品牌的線上銷售模式將會是基本的發展趨勢。所以經銷商，要超前把握這些變化，結合自己的渠道優勢、團隊優勢，可以轉向與廠家、線上平臺更緊密合作的服務型的轉變。
電商：線下線上融合必將是零售發展的必然選擇。從目前的發展趨勢來看，線下企業以其自身的商品優勢、品牌優勢、終端優勢以及企業的經營管理優勢，融合發展線上優勢將更加明顯。
在線上運營模式更加工具化、透明化、成熟化的情況下，將會有更多的生產企業、經銷商企業、終端企業快速拓展線上業務，將會得到更好的發展。
電商批發或線上經銷商模式，也將會以其效率更高、成本更低得到更好的發展。但在越加激烈的競爭環境下，批發電商的發展將更加垂直化，或者按照服務目標終端的垂直，或者按照經營商品品類的垂直。
市場將更加細分，目標將更加明確。但是核心問題必須要掌控一定的資源，或者是商品資源，或者是終端資源，兩頭資源都不掌握的平臺企業將沒有生存空間。
終端：終端零售企業從市場需要和自身變革需要兩個角度考慮，目前必須變革商品組織的渠道。要積極適應來自更多渠道的商品組織;要積極打破以往與廠家、經銷商的合作模式，盡快取消以后臺費用為主的商品營銷模式；要通過變革商品組織渠道，使自己門店的商品更加豐富、更加的有特色、有個性，使企業的經營更加靈活。
消費者：消費者的變化，是決定快消品流通渠道變革的最核心因素，一切因消費者的變化而變革。目前，消費者的需求、理念、方式都已發生根本性變化。消費者已經由滿足基本需求，到追求潛在需求，到強烈追求健康、個性、時尚、運動需求，到更加追求消費體驗的快速變化提升。
在這一顯著變化的環境下，快消品企業必須適應這一變化，滿足這一變化，應對這一變化。必須更加快速響應消費變化，必須更加突出健康、個性、時尚、運動的消費訴求，必須以更加細節化的服務滿足消費者的體驗需求，必須更加注重產品、品牌與消費者的情感交流。
據此，單獨提供銷售功能的快消品流通渠道已顯然不能適應這一消費變化的需求。必須建立更能快速響應消費變化，與消費者更多交流互動、更加快速高效地新渠道。
同時，相信快消品流通渠道的進一步優化，將會給消費者帶來的是更加豐富的商品和更加實惠的價格。
價值扭曲：由于受市場競爭，渠道競爭，終端競爭的影響，目前，快消品市場存在嚴重的價值扭曲現象。更多的渠道費用、廣告費用、陳列費用、終端費用等包含于商品價格之中，嚴重損害了消費者利益。按照馬克思資本論的觀點，目前價格已不能真實反映商品價值。
廠家的價格體系包含了大量不合理的渠道費用、廣告支出等，經銷商包含了不合理物流費用、資金費用、人力成本、終端費用的價格加成。當然所有這些費用，最終都會轉嫁到消費者的頭上，但反過頭來受損害最大的必然是廠家、經銷商、終端。損害整個快消品市場健康發展。
消費者是理性的，市場最終也要回到正常的價格秩序、經營秩序。目前，廠家的生產成本以外的各項費用占價格構成的40--50%左右，經銷商的加價率在30—40%左右，終端的加價率在20—30%左右，綜合渠道的加價率在100%以上。即便如此的價格構成，目前也造成了整個行業各個環節從廠家、經銷商、到終端普遍不景氣，業績大幅下滑。很重要的原因，是這種不合理的流通渠道所造成的。
快消品市場達萬億級，甚至十萬億級市場規模的情況下，如此的流通秩序，必然會對行業的健康發展帶來許多不利的影響。
各自為戰：廠家、經銷商、終端各自為戰，各算各的帳，各打各的算盤，難以形成行業合力。不利于規模化企業和規模化經濟的發展。
效率低：由于環節多，各自獨立，導致行業運行效率低，對消費變化反應慢，新品開發、上市慢，環節之間配合度差，這種市場模式不能適應市場快速變化的要求。
成本高：廠家各自建立自己的經銷商渠道，各自為戰，經銷商各自負責自己的業務，重復市場拓展、重復物流等問題嚴重。導致廠家、經銷商、甚至終端難以為繼。
線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企。據有關報道反映，600萬家淘寶店，盈利門店不超5%，形勢非常嚴重。
效率、質量、成本是衡量一個商業模式是否合理的主要標準。舊的模式被淘汰主要源于其效率低、質量差、成本高，選擇新模式的考量，主要是效率高、質量高、成本低。
轉變觀念：轉變觀念是模式變革的重要基礎。當前，快消品行業面臨著觀念轉變的重大考驗。
生產主導轉變為消費者主導：在消費進入轉型升級，市場商品供給極大豐富，產能過剩的市場環境下，快消品生產、流通、終端企業必須徹底轉變生產主導的傳統觀念，真正建立以消費者為主導的經營觀念。
分析在當前消費升級換代，消費者信心指數一直保持在105、106信心區間，包括房地產市場、旅游、電影、文化、運動等市場持續快速增長的環境下，消費者的消費能力、潛在需求持續增長。
但是在當前的市場中，對消費需求的把握，必須站在消費者的角度，準確把握其真實需求，特別是要善于分析、挖掘其潛在需求。企業必須真正建立消費者主導的經營理念，分析消費需求變化，研究消費方式變化，適應消費變化，滿足消費變化。繼續沿用生產主導的觀念，沿用規模生產的方式已經過時，最終將會被消費者所淘汰。
適應個性化消費變化：個性化消費，是當前及今后一段時間一個重要的消費變化趨向。正如青啤集團董事長孫明波所指出的：企業不可能以一種產品應對所有的消費者。
企業必須要適應這一重大的消費變化，必須及時在生產、流通、促銷、品類管理、營銷模式、營銷理念做出變革，及時適應這一變化。
重新定位目標顧客：在目前的市場環境下，快消品企業，不論是生產企業、經銷商、終端零售商都將面臨重新定位的選擇，以往定位模糊，市場通吃的格局不再存在。寶潔、娃哈哈等市場品牌的嚴重下滑，充分證明了這一點。
商品需要重新定位，品牌需要重新定位，渠道需要重新定位，促銷需要重新定位。在商品市場極大豐富，競爭激烈的環境下，企業的經營必須重新精準定位目標顧客，才能贏得市場。
服務功能的轉變：當前，消費者已經由注重口味、品質上升到更加注重體驗。在這一時期，消費者關注的是場景、文化、過程。在新的市場競爭環境下，快消品流通各個環節，必須高度重視消費變化，重視服務功能轉變，更加重視對顧客的服務，特別是體驗服務的滿足，更加重視對上下游垂直環節的服務。根據消費需求，不斷延伸各個環節更多的服務功能，促進產品銷售，增加服務價值營銷。
聯合、整合發展：在當今的市場環境下，僅僅站在企業自己的角度，規劃自己的經營工作，難以達到理想效果。必須站在全局的角度，采取聯合、整合的方式，來尋求行業的更大發展，尋求企業的更大發展。或者是企業之間橫向聯合發展，或者是企業垂直整合發展。必須以全行業的健康發展，帶動企業的健康發展。
站在更加全面的角度規劃快消品渠道變革的方向，不能以各自為戰的思路做規劃變革。
根據目前的市場環境和發展要求，結合線下渠道及線上渠道的發展實際，企業要站在更高的角度、更全面的角度、更系統的角度重新規劃快消品渠道的變革。提出以下變革方向的建議：
全產業鏈模式：從企業規模化發展需要角度考慮，和一些大量消費的快消品品類特點分析，對以一些規模化經營為主體的企業，如啤酒企業、飲品企業等，必須調整建立全產業鏈模式。
所謂全產業鏈模式，就是企業要建立基于生產、銷售、流通環節、物流、終端等各個環節的全產業鏈渠道整合。
建立全產業鏈的目的，就是企業要把影響發展的最關鍵因素銷售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道質量，降低產品渠道成本、流通成本、終端成本、廣告成本。
這一類企業，產能大，企業生產對流通渠道的依賴度高，從一定意義上講，企業的生產能力完全依賴于市場流通渠道的貢獻。在如此的情況下，企業不掌控流通渠道、終端，就如同失去了一條手臂，是經營當中的殘疾。
因此，這一類企業，必須加強對全流通渠道、終端市場的掌控，以此增強企業生產運行的主動性。以往的經銷商模式，和與終端零售企業之間的客戶關系，致使生產企業沒有完全形成對銷售的掌控能力。企業必須打破這一限制，加強對流通體系的掌控。
前幾年，也有一些生產企業嘗試過如此的發展路子，大部分沒成功。這種失敗，應該是運作的問題，不是路子的問題。生產企業發展渠道、建立終端網絡，必須換一種思路，用更加專業的方式來開展。
目前，來伊份、良品鋪子的發展路子值得借鑒。幾千家門店，完全至于自己的徹底掌控之下，企業的新品、營銷策略、市場促銷完全掌控。完全消除了中間商環節。既使其獲得了健康快速發展，也是企業的利潤業績大幅提升。
建立企業全產業鏈模式的路徑，可以采取自建渠道的方式，也就是企業采取自營或加盟的模式，建立自己的流通渠道和終端市場網絡；可以整合現有的規模流通企業、終端企業。可以參股、收購現有企業。
如怡亞通對線下經銷商隊伍的收購整合，其實，這項工作更適合于品牌廠家的開展，或者說對廠家來講，開展這樣的整合價值和意義更大。同時，生產企業也必須警醒這一類的市場整合，如果類似于怡亞通開展的對現有經銷商流通渠道的整合以及還有許多企業對小店整合行動形成規模，將使廠家在市場上更加被動。
平臺模式：對中小規模生產企業，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺模式，實現產品的銷售。這樣的企業，受規模小的影響，難以在渠道建設上更大的市場投入，但有增加銷售的迫切愿望。借助這樣的批發平臺，可以實現更大的銷售市場。
穩定的客戶資源：平臺能為入住平臺生產企業提供穩定的、數量可觀的客戶資源。這樣平臺，對生產業的吸引，價值就在于能夠提供銷售網絡，如果沒有這種穩定的客戶資源，平臺就沒有價值。
這種穩定性，絕不僅僅是單純與小店簽訂一個合同這么簡單。必須是形成小店對平臺有依賴性，平臺對小店有根本上的支持，能幫助這些小店切實提升銷售能力，平臺能夠代替了他的一部分核心經營管理功能，使小店的經營能力得到根本提升，效率更高，工作更簡單化，能夠信任平臺的管理，服從平臺的管理。
如果形不成穩定的客戶資源，就難以為生產企業帶來穩定的銷量，平臺聚集的小店資源也就會在多個平臺之間轉悠，最終很能形成一個理想的市場網絡結果。
快速物流體系：具備高效、低成本的物流服務。物流效率、與物流成本，是體現平臺價值的重要因素之一。平臺必須搭建高效的物流體系，效率更高，成本更低，這樣才能形成對兩頭客戶的吸引。
融資平臺功能：能夠為入駐企業提供適當的融資，幫助企業解決資金需求。對生產企業也好，小店企業也好，資金一直是比較大的制約發展因素。平臺必須搭建融資功能，能夠為兩頭企業提供及時、高效的融資服務，支持促進企業發展。
全渠道模式：在當前互聯網應用快速發展，移動互聯快速發展，不斷誕生新的互聯網商業模式，線上零售快速發展，線上批發快速發展的新時期，快消品流通全渠道是生產企業、流通企業、終端企業的必然選擇。
必須深刻認識這種行業發展的新趨勢，及時變革自己的經營思路，特別是傳統企業，既要消除對線上模式的抵觸，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市場的選擇，是客戶的選擇，更是消費者的選擇。
目前，企業在變革線下渠道的同時，必須同時發展線上渠道。當然，在目前線下渠道占據主力，發展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題。
越是在這樣的時刻，企業的決策者越要保持清醒，結合自己企業的實際，全面分析自己企業的優勢與問題，拿出穩妥的結合線下與線上的變革步驟。
如天津凌致服飾企業(包含ONIY、杰克瓊斯、vero.moda、selected四大品牌)，看準了線下線上融合發展的機會，下決心取消以往的經銷商模式，全部收回公司自營，實行線下線上全渠道的發展模式，線下線上融合發展，取得很好的成功。
企業在發展全渠道的過程中，要結合企業實際，可以選擇自建線上平臺，或聯合建設，或借用平臺企業的平臺發展。不論采取哪種模式，關鍵要符合企業實際需求，與企業的實際緊密結合。
經銷商模式：經銷商模式在一些地區、一些廠家、一些品類還會存在。但其效率低下、成本高企的問題越發突出。現有的經銷商業務，要盡快轉型，轉向小品牌，轉向市場空間大的品牌。
經銷商應逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優勢，逐步強化自己的市場優勢，如經銷商的市場網絡優勢、服務優勢、團隊優勢。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經營一直處于被動狀態之中。
對于是否參與有關的對經銷商渠道的整合、聯合，要進行科學分析：判斷作為渠道的價值，是渠道是否掌握核心關鍵資源，作為商品流通渠道來講，關鍵核心資源只有兩點：商品、終端市場網絡。
或者掌握商品資源，或者掌握市場網絡資源。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對無前途、無價值的。如經銷商聯盟之類的整合，關鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義，小舢板綁在一起成為不了航空母艦。
同時，經銷商要盡快轉型，由產品銷售型，轉向服務推廣型。或者與品牌企業合作，轉變為品牌企業的市場推廣，或者與電商平臺企業合作，成為平臺企業的市場推廣。隨著市場的進一步發展，商業模式的進一步優化，服務將成為廠家、經銷商、終端零售企業的重要經營手段。
C2M模式：這一模式，必將以其先進性，更能體現和滿足消費者個性化需求，發揮零庫存的企業經營優勢，進而所表現出來的效率更高，成本更低，對消費者服務更精準得到更快的發展，在更多的市場領域、更多的商品范圍得到更大的推廣。
快消品流通渠道的變革是一項長期的歷史任務。變革是必然，不變革是會造成嚴重的市場問題。企業應該認真面對當前的市場現實，準確把握市場變革的趨勢，積極應對變革、參與變革、組織變革，促進企業進一步健康發展。
